1/3
> 経営者人材というのは、経営的な打ち手としてどのボタンを押したら、どんなことが起きるかっていう経営の「因果律」みたいなものを、頭の中にたくさん貯めることが大切だと。
経験の蓄積というのはそのデータベースが豊かになっていくということであり、それによって経営者はだんだんと賢くなっていき、失敗の予知能力が高まって、的を射た行動ができるようになると。
…
プランニングというのは抽象・論理・仮説の世界です
> 経営者人材というのは、経営的な打ち手としてどのボタンを押したら、どんなことが起きるかっていう経営の「因果律」みたいなものを、頭の中にたくさん貯めることが大切だと。
経験の蓄積というのはそのデータベースが豊かになっていくということであり、それによって経営者はだんだんと賢くなっていき、失敗の予知能力が高まって、的を射た行動ができるようになると。
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プランニングというのは抽象・論理・仮説の世界です
February 18, 2026 at 1:41 AM
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> 経営者人材というのは、経営的な打ち手としてどのボタンを押したら、どんなことが起きるかっていう経営の「因果律」みたいなものを、頭の中にたくさん貯めることが大切だと。
経験の蓄積というのはそのデータベースが豊かになっていくということであり、それによって経営者はだんだんと賢くなっていき、失敗の予知能力が高まって、的を射た行動ができるようになると。
…
プランニングというのは抽象・論理・仮説の世界です
> 経営者人材というのは、経営的な打ち手としてどのボタンを押したら、どんなことが起きるかっていう経営の「因果律」みたいなものを、頭の中にたくさん貯めることが大切だと。
経験の蓄積というのはそのデータベースが豊かになっていくということであり、それによって経営者はだんだんと賢くなっていき、失敗の予知能力が高まって、的を射た行動ができるようになると。
…
プランニングというのは抽象・論理・仮説の世界です
1/1
> ＯＫＲは本来、行動を重視する。
しかしやみくもに行動するだけでは、回し車のハムスターと変わらず、単なる苦行になってしまう。
充足感を得るためにカギとなるのは、野心的な目標を立て、そのほとんどを達成し、足を止めてそれを振り返り、 そのうえで 新たなサイクルを繰り返すことだ。
> ＯＫＲは本来、行動を重視する。
しかしやみくもに行動するだけでは、回し車のハムスターと変わらず、単なる苦行になってしまう。
充足感を得るためにカギとなるのは、野心的な目標を立て、そのほとんどを達成し、足を止めてそれを振り返り、 そのうえで 新たなサイクルを繰り返すことだ。
February 18, 2026 at 12:41 AM
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> ＯＫＲは本来、行動を重視する。
しかしやみくもに行動するだけでは、回し車のハムスターと変わらず、単なる苦行になってしまう。
充足感を得るためにカギとなるのは、野心的な目標を立て、そのほとんどを達成し、足を止めてそれを振り返り、 そのうえで 新たなサイクルを繰り返すことだ。
> ＯＫＲは本来、行動を重視する。
しかしやみくもに行動するだけでは、回し車のハムスターと変わらず、単なる苦行になってしまう。
充足感を得るためにカギとなるのは、野心的な目標を立て、そのほとんどを達成し、足を止めてそれを振り返り、 そのうえで 新たなサイクルを繰り返すことだ。
1/2
> ハイタッチ、ロータッチで得られた信頼や関係性を、テックタッチでの高頻度な行動に還元し、テックタッチで得られたユーザー行動を基に、再度ハイタッチやロータッチに誘導したり、別のアクションをお勧めしたりしています。
このように、 デジタルとリアルの接点におけるそれぞれの強みと弱みを使って、相互に行き来できるようなUXを作っていく ことで、ジャーニーとしてつながっていき、ユーザーが使い続けてくれるような
> ハイタッチ、ロータッチで得られた信頼や関係性を、テックタッチでの高頻度な行動に還元し、テックタッチで得られたユーザー行動を基に、再度ハイタッチやロータッチに誘導したり、別のアクションをお勧めしたりしています。
このように、 デジタルとリアルの接点におけるそれぞれの強みと弱みを使って、相互に行き来できるようなUXを作っていく ことで、ジャーニーとしてつながっていき、ユーザーが使い続けてくれるような
February 17, 2026 at 10:41 PM
1/2
> ハイタッチ、ロータッチで得られた信頼や関係性を、テックタッチでの高頻度な行動に還元し、テックタッチで得られたユーザー行動を基に、再度ハイタッチやロータッチに誘導したり、別のアクションをお勧めしたりしています。
このように、 デジタルとリアルの接点におけるそれぞれの強みと弱みを使って、相互に行き来できるようなUXを作っていく ことで、ジャーニーとしてつながっていき、ユーザーが使い続けてくれるような
> ハイタッチ、ロータッチで得られた信頼や関係性を、テックタッチでの高頻度な行動に還元し、テックタッチで得られたユーザー行動を基に、再度ハイタッチやロータッチに誘導したり、別のアクションをお勧めしたりしています。
このように、 デジタルとリアルの接点におけるそれぞれの強みと弱みを使って、相互に行き来できるようなUXを作っていく ことで、ジャーニーとしてつながっていき、ユーザーが使い続けてくれるような
1/1
> コバンザメにとって、重要なことは強者の邪魔をしないということである。
それだけではない。
コバンザメは大型魚の体につく寄生虫を食べることもある。
こうして大型魚の役にも立っている。
ちゃっかりと利用しているようで、しっかりと双方の利益を考えているのである。
> コバンザメにとって、重要なことは強者の邪魔をしないということである。
それだけではない。
コバンザメは大型魚の体につく寄生虫を食べることもある。
こうして大型魚の役にも立っている。
ちゃっかりと利用しているようで、しっかりと双方の利益を考えているのである。
February 17, 2026 at 9:41 PM
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> コバンザメにとって、重要なことは強者の邪魔をしないということである。
それだけではない。
コバンザメは大型魚の体につく寄生虫を食べることもある。
こうして大型魚の役にも立っている。
ちゃっかりと利用しているようで、しっかりと双方の利益を考えているのである。
> コバンザメにとって、重要なことは強者の邪魔をしないということである。
それだけではない。
コバンザメは大型魚の体につく寄生虫を食べることもある。
こうして大型魚の役にも立っている。
ちゃっかりと利用しているようで、しっかりと双方の利益を考えているのである。
1/1
> ビジネスプロセスを End to Endで押さえている
…
他のシステムとの連携が容易である
📝memo:
02 ＣＲＭプラットフォームのおもな特徴と機能
> ビジネスプロセスを End to Endで押さえている
…
他のシステムとの連携が容易である
📝memo:
02 ＣＲＭプラットフォームのおもな特徴と機能
February 17, 2026 at 8:41 PM
1/1
> ビジネスプロセスを End to Endで押さえている
…
他のシステムとの連携が容易である
📝memo:
02 ＣＲＭプラットフォームのおもな特徴と機能
> ビジネスプロセスを End to Endで押さえている
…
他のシステムとの連携が容易である
📝memo:
02 ＣＲＭプラットフォームのおもな特徴と機能
1/1
> まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「 迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくること
> まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「 迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくること
February 17, 2026 at 7:41 PM
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> まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「 迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくること
> まだ結果は出ていないけれど、この方向性で進んでいけば間違いない、というように、部下であるプレーヤーが「 迷いなく行動量を増やせる」という環境をつくること
1/1
> 最初のステップで抵抗を十分に弱められなかったときには、もうひとつ小さなステップを設けてください。
大脳基底核は小さなステップに対しては〝防御〟を固めようとはしません。
警戒するのは大きな変化だけです。
> 最初のステップで抵抗を十分に弱められなかったときには、もうひとつ小さなステップを設けてください。
大脳基底核は小さなステップに対しては〝防御〟を固めようとはしません。
警戒するのは大きな変化だけです。
February 17, 2026 at 6:41 PM
1/1
> 最初のステップで抵抗を十分に弱められなかったときには、もうひとつ小さなステップを設けてください。
大脳基底核は小さなステップに対しては〝防御〟を固めようとはしません。
警戒するのは大きな変化だけです。
> 最初のステップで抵抗を十分に弱められなかったときには、もうひとつ小さなステップを設けてください。
大脳基底核は小さなステップに対しては〝防御〟を固めようとはしません。
警戒するのは大きな変化だけです。
1/1
> あなたの会社は製造元に対して、現金払いではなく「買掛」での商売がスタートするわけです。
つまり、あなたの会社は製造元から７５０万円分の商品を受け取るのですが、その代金は後になってから支払えばよいという商売の形態
> あなたの会社は製造元に対して、現金払いではなく「買掛」での商売がスタートするわけです。
つまり、あなたの会社は製造元から７５０万円分の商品を受け取るのですが、その代金は後になってから支払えばよいという商売の形態
February 17, 2026 at 4:41 PM
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> あなたの会社は製造元に対して、現金払いではなく「買掛」での商売がスタートするわけです。
つまり、あなたの会社は製造元から７５０万円分の商品を受け取るのですが、その代金は後になってから支払えばよいという商売の形態
> あなたの会社は製造元に対して、現金払いではなく「買掛」での商売がスタートするわけです。
つまり、あなたの会社は製造元から７５０万円分の商品を受け取るのですが、その代金は後になってから支払えばよいという商売の形態
1/2
> 動物は、嗅覚受容体の遺伝子を持っており、その遺伝子から嗅覚受容体であるタンパク質を作ります。
現在のところ、私達人間は８２１個の嗅覚受容体遺伝子を持っており、そのうちで実際に受容体として機能しているものは３９６個あると考えられています。
色の場合には、三原色に対する受容体があるだけですので、嗅覚受容体の数が非常に多いことが分かります。
しかし、哺乳類の中でも人間の嗅覚受容体の数は決して多い方では
> 動物は、嗅覚受容体の遺伝子を持っており、その遺伝子から嗅覚受容体であるタンパク質を作ります。
現在のところ、私達人間は８２１個の嗅覚受容体遺伝子を持っており、そのうちで実際に受容体として機能しているものは３９６個あると考えられています。
色の場合には、三原色に対する受容体があるだけですので、嗅覚受容体の数が非常に多いことが分かります。
しかし、哺乳類の中でも人間の嗅覚受容体の数は決して多い方では
February 17, 2026 at 3:41 PM
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> 動物は、嗅覚受容体の遺伝子を持っており、その遺伝子から嗅覚受容体であるタンパク質を作ります。
現在のところ、私達人間は８２１個の嗅覚受容体遺伝子を持っており、そのうちで実際に受容体として機能しているものは３９６個あると考えられています。
色の場合には、三原色に対する受容体があるだけですので、嗅覚受容体の数が非常に多いことが分かります。
しかし、哺乳類の中でも人間の嗅覚受容体の数は決して多い方では
> 動物は、嗅覚受容体の遺伝子を持っており、その遺伝子から嗅覚受容体であるタンパク質を作ります。
現在のところ、私達人間は８２１個の嗅覚受容体遺伝子を持っており、そのうちで実際に受容体として機能しているものは３９６個あると考えられています。
色の場合には、三原色に対する受容体があるだけですので、嗅覚受容体の数が非常に多いことが分かります。
しかし、哺乳類の中でも人間の嗅覚受容体の数は決して多い方では
1/1
> 自分を痛めつけていると、努力しているような気になる。
しかし、そんな努力からは痛みと傷以外の何も生まれてこない。
> 自分を痛めつけていると、努力しているような気になる。
しかし、そんな努力からは痛みと傷以外の何も生まれてこない。
February 17, 2026 at 2:41 PM
1/1
> 自分を痛めつけていると、努力しているような気になる。
しかし、そんな努力からは痛みと傷以外の何も生まれてこない。
> 自分を痛めつけていると、努力しているような気になる。
しかし、そんな努力からは痛みと傷以外の何も生まれてこない。
1/1
> 「だから、書くって、何を書けばいいの？」「発言をそのまま書くんだ。
文字でいい。
書く時には、〝意見〟、〝論点〟、〝決定事項〟を意識して書き分けると、スクライブしやすくなる」。
> 「だから、書くって、何を書けばいいの？」「発言をそのまま書くんだ。
文字でいい。
書く時には、〝意見〟、〝論点〟、〝決定事項〟を意識して書き分けると、スクライブしやすくなる」。
February 17, 2026 at 1:41 PM
1/1
> 「だから、書くって、何を書けばいいの？」「発言をそのまま書くんだ。
文字でいい。
書く時には、〝意見〟、〝論点〟、〝決定事項〟を意識して書き分けると、スクライブしやすくなる」。
> 「だから、書くって、何を書けばいいの？」「発言をそのまま書くんだ。
文字でいい。
書く時には、〝意見〟、〝論点〟、〝決定事項〟を意識して書き分けると、スクライブしやすくなる」。
1/1
> 「コスト管理とスループット維持。
この二つは絶対的に必要な条件です。
どちらが欠けてもダメ
> 「コスト管理とスループット維持。
この二つは絶対的に必要な条件です。
どちらが欠けてもダメ
February 17, 2026 at 12:41 PM
1/1
> 「コスト管理とスループット維持。
この二つは絶対的に必要な条件です。
どちらが欠けてもダメ
> 「コスト管理とスループット維持。
この二つは絶対的に必要な条件です。
どちらが欠けてもダメ
1/1
> ビジョン駆動型のプロダクトをつくるには、全員が正しいトレードオフを行う能力を身につけている必要がある。
> ビジョン駆動型のプロダクトをつくるには、全員が正しいトレードオフを行う能力を身につけている必要がある。
February 17, 2026 at 11:41 AM
1/1
> ビジョン駆動型のプロダクトをつくるには、全員が正しいトレードオフを行う能力を身につけている必要がある。
> ビジョン駆動型のプロダクトをつくるには、全員が正しいトレードオフを行う能力を身につけている必要がある。
1/1
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
February 17, 2026 at 10:41 AM
1/1
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
1/1
📝memo:
母乳育児の効果は意外と少ない。
保育園の幼児、母親への影響はポジティブのことが圧倒的に多い。
男性の育休取得の家族への影響は基本的にポジティブ。
ただ離婚率が上がったりする可能性も。
📝memo:
母乳育児の効果は意外と少ない。
保育園の幼児、母親への影響はポジティブのことが圧倒的に多い。
男性の育休取得の家族への影響は基本的にポジティブ。
ただ離婚率が上がったりする可能性も。
February 17, 2026 at 9:41 AM
1/1
📝memo:
母乳育児の効果は意外と少ない。
保育園の幼児、母親への影響はポジティブのことが圧倒的に多い。
男性の育休取得の家族への影響は基本的にポジティブ。
ただ離婚率が上がったりする可能性も。
📝memo:
母乳育児の効果は意外と少ない。
保育園の幼児、母親への影響はポジティブのことが圧倒的に多い。
男性の育休取得の家族への影響は基本的にポジティブ。
ただ離婚率が上がったりする可能性も。
1/1
> これほど劇的な、しかも予想外の成功を見せつけられると、この調子でどんどん「十分に巨大なネットワークを訓練」していけたら、きっと何でも可能になるのではないかと思うのも無理はない。
だが、そうはならない。
計算処理に関する根本的な事実、なかでも計算的還元不能性があるため、最終的に可能にならないことは明白だからだ。
> これほど劇的な、しかも予想外の成功を見せつけられると、この調子でどんどん「十分に巨大なネットワークを訓練」していけたら、きっと何でも可能になるのではないかと思うのも無理はない。
だが、そうはならない。
計算処理に関する根本的な事実、なかでも計算的還元不能性があるため、最終的に可能にならないことは明白だからだ。
February 17, 2026 at 8:41 AM
1/1
> これほど劇的な、しかも予想外の成功を見せつけられると、この調子でどんどん「十分に巨大なネットワークを訓練」していけたら、きっと何でも可能になるのではないかと思うのも無理はない。
だが、そうはならない。
計算処理に関する根本的な事実、なかでも計算的還元不能性があるため、最終的に可能にならないことは明白だからだ。
> これほど劇的な、しかも予想外の成功を見せつけられると、この調子でどんどん「十分に巨大なネットワークを訓練」していけたら、きっと何でも可能になるのではないかと思うのも無理はない。
だが、そうはならない。
計算処理に関する根本的な事実、なかでも計算的還元不能性があるため、最終的に可能にならないことは明白だからだ。
1/1
> 信じてはならない確たる証拠がないかぎり、まずは、そこにいる人を信じるべきだと私は考えている。
こちらが信頼すれば、相手も信頼を返してくれる。
互いの信頼は時間がたつほど深くなっていく。
私がうまくやれるようにと一生懸命に働いてくれる。
恥をかかせないようにと私を守ってくれる。
部下が面倒をみてくれるのだ。
📝memo:
部下を信じる
> 信じてはならない確たる証拠がないかぎり、まずは、そこにいる人を信じるべきだと私は考えている。
こちらが信頼すれば、相手も信頼を返してくれる。
互いの信頼は時間がたつほど深くなっていく。
私がうまくやれるようにと一生懸命に働いてくれる。
恥をかかせないようにと私を守ってくれる。
部下が面倒をみてくれるのだ。
📝memo:
部下を信じる
February 17, 2026 at 7:41 AM
1/1
> 信じてはならない確たる証拠がないかぎり、まずは、そこにいる人を信じるべきだと私は考えている。
こちらが信頼すれば、相手も信頼を返してくれる。
互いの信頼は時間がたつほど深くなっていく。
私がうまくやれるようにと一生懸命に働いてくれる。
恥をかかせないようにと私を守ってくれる。
部下が面倒をみてくれるのだ。
📝memo:
部下を信じる
> 信じてはならない確たる証拠がないかぎり、まずは、そこにいる人を信じるべきだと私は考えている。
こちらが信頼すれば、相手も信頼を返してくれる。
互いの信頼は時間がたつほど深くなっていく。
私がうまくやれるようにと一生懸命に働いてくれる。
恥をかかせないようにと私を守ってくれる。
部下が面倒をみてくれるのだ。
📝memo:
部下を信じる
1/2
> 反対に、日誌では数々のネガティブな出来事にも言及されている
──仕事の障害だけでなく、細かく管理されること、リソースの要求が却下されたこと、他人の行動がプロジェクトを台無しにしたと知ったこと、バカにされていること、無視されていること、プレッシャーがかかりすぎていること、
などが挙げられる。
これらネガティブな要素はすべてインナーワークライフの悪化につながるもので、一般に、それらが仕事における「
> 反対に、日誌では数々のネガティブな出来事にも言及されている
──仕事の障害だけでなく、細かく管理されること、リソースの要求が却下されたこと、他人の行動がプロジェクトを台無しにしたと知ったこと、バカにされていること、無視されていること、プレッシャーがかかりすぎていること、
などが挙げられる。
これらネガティブな要素はすべてインナーワークライフの悪化につながるもので、一般に、それらが仕事における「
February 17, 2026 at 6:41 AM
1/2
> 反対に、日誌では数々のネガティブな出来事にも言及されている
──仕事の障害だけでなく、細かく管理されること、リソースの要求が却下されたこと、他人の行動がプロジェクトを台無しにしたと知ったこと、バカにされていること、無視されていること、プレッシャーがかかりすぎていること、
などが挙げられる。
これらネガティブな要素はすべてインナーワークライフの悪化につながるもので、一般に、それらが仕事における「
> 反対に、日誌では数々のネガティブな出来事にも言及されている
──仕事の障害だけでなく、細かく管理されること、リソースの要求が却下されたこと、他人の行動がプロジェクトを台無しにしたと知ったこと、バカにされていること、無視されていること、プレッシャーがかかりすぎていること、
などが挙げられる。
これらネガティブな要素はすべてインナーワークライフの悪化につながるもので、一般に、それらが仕事における「
1/1
> もし見落としがあるなら、それは固有資源の使い方ではなく、目的の再解釈かもしれません。
こうした場合には、固有資源を起点に考える方法もあります。
定石通りに「目的が達成された状況は？」と問うのではなく、「この固有資源が最大限に活かされた状況とは？」と問い直します。
つまり、目的より資源を優先して考える方法です。
📝memo:
資源が先か、目的が先か
> もし見落としがあるなら、それは固有資源の使い方ではなく、目的の再解釈かもしれません。
こうした場合には、固有資源を起点に考える方法もあります。
定石通りに「目的が達成された状況は？」と問うのではなく、「この固有資源が最大限に活かされた状況とは？」と問い直します。
つまり、目的より資源を優先して考える方法です。
📝memo:
資源が先か、目的が先か
February 17, 2026 at 5:41 AM
1/1
> もし見落としがあるなら、それは固有資源の使い方ではなく、目的の再解釈かもしれません。
こうした場合には、固有資源を起点に考える方法もあります。
定石通りに「目的が達成された状況は？」と問うのではなく、「この固有資源が最大限に活かされた状況とは？」と問い直します。
つまり、目的より資源を優先して考える方法です。
📝memo:
資源が先か、目的が先か
> もし見落としがあるなら、それは固有資源の使い方ではなく、目的の再解釈かもしれません。
こうした場合には、固有資源を起点に考える方法もあります。
定石通りに「目的が達成された状況は？」と問うのではなく、「この固有資源が最大限に活かされた状況とは？」と問い直します。
つまり、目的より資源を優先して考える方法です。
📝memo:
資源が先か、目的が先か
1/1
> 次に、「どんな証拠を見せられたら、わたしの考えが変わるだろう？」と自分に聞いてみよう。
「どんな証拠を見せられても、ワクチンに対する考え方は変わらない」と思うだろうか？ もしそうだとしたら、それは批判的思考とは言えない。
証拠を無視したら、批判的思考は成り立たないからだ。
ワクチンを疑う際に役立った批判的思考が、いつの間にか役立たずになっていないだろう。
> 次に、「どんな証拠を見せられたら、わたしの考えが変わるだろう？」と自分に聞いてみよう。
「どんな証拠を見せられても、ワクチンに対する考え方は変わらない」と思うだろうか？ もしそうだとしたら、それは批判的思考とは言えない。
証拠を無視したら、批判的思考は成り立たないからだ。
ワクチンを疑う際に役立った批判的思考が、いつの間にか役立たずになっていないだろう。
February 17, 2026 at 4:41 AM
1/1
> 次に、「どんな証拠を見せられたら、わたしの考えが変わるだろう？」と自分に聞いてみよう。
「どんな証拠を見せられても、ワクチンに対する考え方は変わらない」と思うだろうか？ もしそうだとしたら、それは批判的思考とは言えない。
証拠を無視したら、批判的思考は成り立たないからだ。
ワクチンを疑う際に役立った批判的思考が、いつの間にか役立たずになっていないだろう。
> 次に、「どんな証拠を見せられたら、わたしの考えが変わるだろう？」と自分に聞いてみよう。
「どんな証拠を見せられても、ワクチンに対する考え方は変わらない」と思うだろうか？ もしそうだとしたら、それは批判的思考とは言えない。
証拠を無視したら、批判的思考は成り立たないからだ。
ワクチンを疑う際に役立った批判的思考が、いつの間にか役立たずになっていないだろう。
1/1
> みんなの意見を聞いて私が決める。
このタイプのリーダーは、正しい情報を集めてみて、の知恵を使いながら、プロセスの効率化を図ろうとする。
全員参加スタイルほど民主的ではない。
しかし敵か味方かスタイルほど効率的でもない。
> みんなの意見を聞いて私が決める。
このタイプのリーダーは、正しい情報を集めてみて、の知恵を使いながら、プロセスの効率化を図ろうとする。
全員参加スタイルほど民主的ではない。
しかし敵か味方かスタイルほど効率的でもない。
February 17, 2026 at 3:41 AM
1/1
> みんなの意見を聞いて私が決める。
このタイプのリーダーは、正しい情報を集めてみて、の知恵を使いながら、プロセスの効率化を図ろうとする。
全員参加スタイルほど民主的ではない。
しかし敵か味方かスタイルほど効率的でもない。
> みんなの意見を聞いて私が決める。
このタイプのリーダーは、正しい情報を集めてみて、の知恵を使いながら、プロセスの効率化を図ろうとする。
全員参加スタイルほど民主的ではない。
しかし敵か味方かスタイルほど効率的でもない。
1/1
> 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。
> 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。
February 17, 2026 at 2:41 AM
1/1
> 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。
> 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。
1/1
> 自分のメディア力を上げる これが、話が通じる一番の基礎だ。
> 自分のメディア力を上げる これが、話が通じる一番の基礎だ。
February 17, 2026 at 1:41 AM
1/1
> 自分のメディア力を上げる これが、話が通じる一番の基礎だ。
> 自分のメディア力を上げる これが、話が通じる一番の基礎だ。
1/1
> ベクトルが乱れる要因としてもう１つ、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この 20 年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
> ベクトルが乱れる要因としてもう１つ、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この 20 年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
February 17, 2026 at 12:41 AM
1/1
> ベクトルが乱れる要因としてもう１つ、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この 20 年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
> ベクトルが乱れる要因としてもう１つ、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この 20 年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
1/2
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
February 16, 2026 at 11:41 PM
1/2
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた