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> 自分を痛めつけていると、努力しているような気になる。
しかし、そんな努力からは痛みと傷以外の何も生まれてこない。
> 自分を痛めつけていると、努力しているような気になる。
しかし、そんな努力からは痛みと傷以外の何も生まれてこない。
February 17, 2026 at 2:41 PM
1/1
> 自分を痛めつけていると、努力しているような気になる。
しかし、そんな努力からは痛みと傷以外の何も生まれてこない。
> 自分を痛めつけていると、努力しているような気になる。
しかし、そんな努力からは痛みと傷以外の何も生まれてこない。
1/1
> 「だから、書くって、何を書けばいいの？」「発言をそのまま書くんだ。
文字でいい。
書く時には、〝意見〟、〝論点〟、〝決定事項〟を意識して書き分けると、スクライブしやすくなる」。
> 「だから、書くって、何を書けばいいの？」「発言をそのまま書くんだ。
文字でいい。
書く時には、〝意見〟、〝論点〟、〝決定事項〟を意識して書き分けると、スクライブしやすくなる」。
February 17, 2026 at 1:41 PM
1/1
> 「だから、書くって、何を書けばいいの？」「発言をそのまま書くんだ。
文字でいい。
書く時には、〝意見〟、〝論点〟、〝決定事項〟を意識して書き分けると、スクライブしやすくなる」。
> 「だから、書くって、何を書けばいいの？」「発言をそのまま書くんだ。
文字でいい。
書く時には、〝意見〟、〝論点〟、〝決定事項〟を意識して書き分けると、スクライブしやすくなる」。
1/1
> 「コスト管理とスループット維持。
この二つは絶対的に必要な条件です。
どちらが欠けてもダメ
> 「コスト管理とスループット維持。
この二つは絶対的に必要な条件です。
どちらが欠けてもダメ
February 17, 2026 at 12:41 PM
1/1
> 「コスト管理とスループット維持。
この二つは絶対的に必要な条件です。
どちらが欠けてもダメ
> 「コスト管理とスループット維持。
この二つは絶対的に必要な条件です。
どちらが欠けてもダメ
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> ビジョン駆動型のプロダクトをつくるには、全員が正しいトレードオフを行う能力を身につけている必要がある。
> ビジョン駆動型のプロダクトをつくるには、全員が正しいトレードオフを行う能力を身につけている必要がある。
February 17, 2026 at 11:41 AM
1/1
> ビジョン駆動型のプロダクトをつくるには、全員が正しいトレードオフを行う能力を身につけている必要がある。
> ビジョン駆動型のプロダクトをつくるには、全員が正しいトレードオフを行う能力を身につけている必要がある。
1/1
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
February 17, 2026 at 10:41 AM
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> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
1/1
📝memo:
母乳育児の効果は意外と少ない。
保育園の幼児、母親への影響はポジティブのことが圧倒的に多い。
男性の育休取得の家族への影響は基本的にポジティブ。
ただ離婚率が上がったりする可能性も。
📝memo:
母乳育児の効果は意外と少ない。
保育園の幼児、母親への影響はポジティブのことが圧倒的に多い。
男性の育休取得の家族への影響は基本的にポジティブ。
ただ離婚率が上がったりする可能性も。
February 17, 2026 at 9:41 AM
1/1
📝memo:
母乳育児の効果は意外と少ない。
保育園の幼児、母親への影響はポジティブのことが圧倒的に多い。
男性の育休取得の家族への影響は基本的にポジティブ。
ただ離婚率が上がったりする可能性も。
📝memo:
母乳育児の効果は意外と少ない。
保育園の幼児、母親への影響はポジティブのことが圧倒的に多い。
男性の育休取得の家族への影響は基本的にポジティブ。
ただ離婚率が上がったりする可能性も。
1/1
> これほど劇的な、しかも予想外の成功を見せつけられると、この調子でどんどん「十分に巨大なネットワークを訓練」していけたら、きっと何でも可能になるのではないかと思うのも無理はない。
だが、そうはならない。
計算処理に関する根本的な事実、なかでも計算的還元不能性があるため、最終的に可能にならないことは明白だからだ。
> これほど劇的な、しかも予想外の成功を見せつけられると、この調子でどんどん「十分に巨大なネットワークを訓練」していけたら、きっと何でも可能になるのではないかと思うのも無理はない。
だが、そうはならない。
計算処理に関する根本的な事実、なかでも計算的還元不能性があるため、最終的に可能にならないことは明白だからだ。
February 17, 2026 at 8:41 AM
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> これほど劇的な、しかも予想外の成功を見せつけられると、この調子でどんどん「十分に巨大なネットワークを訓練」していけたら、きっと何でも可能になるのではないかと思うのも無理はない。
だが、そうはならない。
計算処理に関する根本的な事実、なかでも計算的還元不能性があるため、最終的に可能にならないことは明白だからだ。
> これほど劇的な、しかも予想外の成功を見せつけられると、この調子でどんどん「十分に巨大なネットワークを訓練」していけたら、きっと何でも可能になるのではないかと思うのも無理はない。
だが、そうはならない。
計算処理に関する根本的な事実、なかでも計算的還元不能性があるため、最終的に可能にならないことは明白だからだ。
1/1
> 信じてはならない確たる証拠がないかぎり、まずは、そこにいる人を信じるべきだと私は考えている。
こちらが信頼すれば、相手も信頼を返してくれる。
互いの信頼は時間がたつほど深くなっていく。
私がうまくやれるようにと一生懸命に働いてくれる。
恥をかかせないようにと私を守ってくれる。
部下が面倒をみてくれるのだ。
📝memo:
部下を信じる
> 信じてはならない確たる証拠がないかぎり、まずは、そこにいる人を信じるべきだと私は考えている。
こちらが信頼すれば、相手も信頼を返してくれる。
互いの信頼は時間がたつほど深くなっていく。
私がうまくやれるようにと一生懸命に働いてくれる。
恥をかかせないようにと私を守ってくれる。
部下が面倒をみてくれるのだ。
📝memo:
部下を信じる
February 17, 2026 at 7:41 AM
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> 信じてはならない確たる証拠がないかぎり、まずは、そこにいる人を信じるべきだと私は考えている。
こちらが信頼すれば、相手も信頼を返してくれる。
互いの信頼は時間がたつほど深くなっていく。
私がうまくやれるようにと一生懸命に働いてくれる。
恥をかかせないようにと私を守ってくれる。
部下が面倒をみてくれるのだ。
📝memo:
部下を信じる
> 信じてはならない確たる証拠がないかぎり、まずは、そこにいる人を信じるべきだと私は考えている。
こちらが信頼すれば、相手も信頼を返してくれる。
互いの信頼は時間がたつほど深くなっていく。
私がうまくやれるようにと一生懸命に働いてくれる。
恥をかかせないようにと私を守ってくれる。
部下が面倒をみてくれるのだ。
📝memo:
部下を信じる
1/2
> 反対に、日誌では数々のネガティブな出来事にも言及されている
──仕事の障害だけでなく、細かく管理されること、リソースの要求が却下されたこと、他人の行動がプロジェクトを台無しにしたと知ったこと、バカにされていること、無視されていること、プレッシャーがかかりすぎていること、
などが挙げられる。
これらネガティブな要素はすべてインナーワークライフの悪化につながるもので、一般に、それらが仕事における「
> 反対に、日誌では数々のネガティブな出来事にも言及されている
──仕事の障害だけでなく、細かく管理されること、リソースの要求が却下されたこと、他人の行動がプロジェクトを台無しにしたと知ったこと、バカにされていること、無視されていること、プレッシャーがかかりすぎていること、
などが挙げられる。
これらネガティブな要素はすべてインナーワークライフの悪化につながるもので、一般に、それらが仕事における「
February 17, 2026 at 6:41 AM
1/2
> 反対に、日誌では数々のネガティブな出来事にも言及されている
──仕事の障害だけでなく、細かく管理されること、リソースの要求が却下されたこと、他人の行動がプロジェクトを台無しにしたと知ったこと、バカにされていること、無視されていること、プレッシャーがかかりすぎていること、
などが挙げられる。
これらネガティブな要素はすべてインナーワークライフの悪化につながるもので、一般に、それらが仕事における「
> 反対に、日誌では数々のネガティブな出来事にも言及されている
──仕事の障害だけでなく、細かく管理されること、リソースの要求が却下されたこと、他人の行動がプロジェクトを台無しにしたと知ったこと、バカにされていること、無視されていること、プレッシャーがかかりすぎていること、
などが挙げられる。
これらネガティブな要素はすべてインナーワークライフの悪化につながるもので、一般に、それらが仕事における「
1/1
> もし見落としがあるなら、それは固有資源の使い方ではなく、目的の再解釈かもしれません。
こうした場合には、固有資源を起点に考える方法もあります。
定石通りに「目的が達成された状況は？」と問うのではなく、「この固有資源が最大限に活かされた状況とは？」と問い直します。
つまり、目的より資源を優先して考える方法です。
📝memo:
資源が先か、目的が先か
> もし見落としがあるなら、それは固有資源の使い方ではなく、目的の再解釈かもしれません。
こうした場合には、固有資源を起点に考える方法もあります。
定石通りに「目的が達成された状況は？」と問うのではなく、「この固有資源が最大限に活かされた状況とは？」と問い直します。
つまり、目的より資源を優先して考える方法です。
📝memo:
資源が先か、目的が先か
February 17, 2026 at 5:41 AM
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> もし見落としがあるなら、それは固有資源の使い方ではなく、目的の再解釈かもしれません。
こうした場合には、固有資源を起点に考える方法もあります。
定石通りに「目的が達成された状況は？」と問うのではなく、「この固有資源が最大限に活かされた状況とは？」と問い直します。
つまり、目的より資源を優先して考える方法です。
📝memo:
資源が先か、目的が先か
> もし見落としがあるなら、それは固有資源の使い方ではなく、目的の再解釈かもしれません。
こうした場合には、固有資源を起点に考える方法もあります。
定石通りに「目的が達成された状況は？」と問うのではなく、「この固有資源が最大限に活かされた状況とは？」と問い直します。
つまり、目的より資源を優先して考える方法です。
📝memo:
資源が先か、目的が先か
1/1
> 次に、「どんな証拠を見せられたら、わたしの考えが変わるだろう？」と自分に聞いてみよう。
「どんな証拠を見せられても、ワクチンに対する考え方は変わらない」と思うだろうか？ もしそうだとしたら、それは批判的思考とは言えない。
証拠を無視したら、批判的思考は成り立たないからだ。
ワクチンを疑う際に役立った批判的思考が、いつの間にか役立たずになっていないだろう。
> 次に、「どんな証拠を見せられたら、わたしの考えが変わるだろう？」と自分に聞いてみよう。
「どんな証拠を見せられても、ワクチンに対する考え方は変わらない」と思うだろうか？ もしそうだとしたら、それは批判的思考とは言えない。
証拠を無視したら、批判的思考は成り立たないからだ。
ワクチンを疑う際に役立った批判的思考が、いつの間にか役立たずになっていないだろう。
February 17, 2026 at 4:41 AM
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> 次に、「どんな証拠を見せられたら、わたしの考えが変わるだろう？」と自分に聞いてみよう。
「どんな証拠を見せられても、ワクチンに対する考え方は変わらない」と思うだろうか？ もしそうだとしたら、それは批判的思考とは言えない。
証拠を無視したら、批判的思考は成り立たないからだ。
ワクチンを疑う際に役立った批判的思考が、いつの間にか役立たずになっていないだろう。
> 次に、「どんな証拠を見せられたら、わたしの考えが変わるだろう？」と自分に聞いてみよう。
「どんな証拠を見せられても、ワクチンに対する考え方は変わらない」と思うだろうか？ もしそうだとしたら、それは批判的思考とは言えない。
証拠を無視したら、批判的思考は成り立たないからだ。
ワクチンを疑う際に役立った批判的思考が、いつの間にか役立たずになっていないだろう。
1/1
> みんなの意見を聞いて私が決める。
このタイプのリーダーは、正しい情報を集めてみて、の知恵を使いながら、プロセスの効率化を図ろうとする。
全員参加スタイルほど民主的ではない。
しかし敵か味方かスタイルほど効率的でもない。
> みんなの意見を聞いて私が決める。
このタイプのリーダーは、正しい情報を集めてみて、の知恵を使いながら、プロセスの効率化を図ろうとする。
全員参加スタイルほど民主的ではない。
しかし敵か味方かスタイルほど効率的でもない。
February 17, 2026 at 3:41 AM
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> みんなの意見を聞いて私が決める。
このタイプのリーダーは、正しい情報を集めてみて、の知恵を使いながら、プロセスの効率化を図ろうとする。
全員参加スタイルほど民主的ではない。
しかし敵か味方かスタイルほど効率的でもない。
> みんなの意見を聞いて私が決める。
このタイプのリーダーは、正しい情報を集めてみて、の知恵を使いながら、プロセスの効率化を図ろうとする。
全員参加スタイルほど民主的ではない。
しかし敵か味方かスタイルほど効率的でもない。
1/1
> 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。
> 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。
February 17, 2026 at 2:41 AM
1/1
> 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。
> 人員が増えると人件費が増えるというデメリットは結果であって、その前に生産性が上がる、収入が増える、というメリットがあるはずである。
もちろんメリットがなければ人など増やす必要はない。
1/1
> 自分のメディア力を上げる これが、話が通じる一番の基礎だ。
> 自分のメディア力を上げる これが、話が通じる一番の基礎だ。
February 17, 2026 at 1:41 AM
1/1
> 自分のメディア力を上げる これが、話が通じる一番の基礎だ。
> 自分のメディア力を上げる これが、話が通じる一番の基礎だ。
1/1
> ベクトルが乱れる要因としてもう１つ、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この 20 年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
> ベクトルが乱れる要因としてもう１つ、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この 20 年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
February 17, 2026 at 12:41 AM
1/1
> ベクトルが乱れる要因としてもう１つ、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この 20 年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
> ベクトルが乱れる要因としてもう１つ、目標管理制度（ＭＢＯ）が挙げられる。
この 20 年、私は関わったすべての会社で、これを撤廃してきた。
ＭＢＯは従業員の個人プレーを促してしまう。
個々人の指標に基づいて報酬が与えられるとあっては、プロジェクトから外すこともほぼ不可能だ。
1/2
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
February 16, 2026 at 11:41 PM
1/2
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
> 一生懸命に主張してもたいてい敗北する。
ほとんど間違いなく敗北すると言ってもいい。
残念ながらそれは確かです。
ならば、「これはおかしい」と言っても仕方がないということなのか。
よく思い出すマハトマ・ガンジーの言葉があります。
「あなたがすることのほとんどは無意味であるが、それでもしなくてはならない。
そうしたことをするのは、世界を変えるためではなく、世界によって自分が変えられないようにするた
1/2
> どこから手を付けてよいか分からなくなる。
こういう状況ではまず、「弱いところを直そう」という発想自体が間違いの元である。
有害ですらある。
つまりそんなことをしたら、目についた弱いところをあれもこれも何とかしようと改善の手を広げて、手元に残った僅かな改善エネルギーと資金を「ヌカに釘」みたいなつまらない戦いに浪費して、やがて「時間切れ」になる。
そこで正しい視点としては、「残された強みは何か
> どこから手を付けてよいか分からなくなる。
こういう状況ではまず、「弱いところを直そう」という発想自体が間違いの元である。
有害ですらある。
つまりそんなことをしたら、目についた弱いところをあれもこれも何とかしようと改善の手を広げて、手元に残った僅かな改善エネルギーと資金を「ヌカに釘」みたいなつまらない戦いに浪費して、やがて「時間切れ」になる。
そこで正しい視点としては、「残された強みは何か
February 16, 2026 at 10:41 PM
1/2
> どこから手を付けてよいか分からなくなる。
こういう状況ではまず、「弱いところを直そう」という発想自体が間違いの元である。
有害ですらある。
つまりそんなことをしたら、目についた弱いところをあれもこれも何とかしようと改善の手を広げて、手元に残った僅かな改善エネルギーと資金を「ヌカに釘」みたいなつまらない戦いに浪費して、やがて「時間切れ」になる。
そこで正しい視点としては、「残された強みは何か
> どこから手を付けてよいか分からなくなる。
こういう状況ではまず、「弱いところを直そう」という発想自体が間違いの元である。
有害ですらある。
つまりそんなことをしたら、目についた弱いところをあれもこれも何とかしようと改善の手を広げて、手元に残った僅かな改善エネルギーと資金を「ヌカに釘」みたいなつまらない戦いに浪費して、やがて「時間切れ」になる。
そこで正しい視点としては、「残された強みは何か
1/1
> 「価値あるお金の使い方」を意識するようになると、「自分はなににお金を使うと楽しく暮らせるのか、なににお金を使うともっとも幸せな気分が得られるのか」が、わかるようになります。
そして、自然とそれら大事なことにお金を使うようになり、反対に無駄遣いが減って、貯金もできるし、生活も楽しくなるのです。
> 「価値あるお金の使い方」を意識するようになると、「自分はなににお金を使うと楽しく暮らせるのか、なににお金を使うともっとも幸せな気分が得られるのか」が、わかるようになります。
そして、自然とそれら大事なことにお金を使うようになり、反対に無駄遣いが減って、貯金もできるし、生活も楽しくなるのです。
February 16, 2026 at 9:41 PM
1/1
> 「価値あるお金の使い方」を意識するようになると、「自分はなににお金を使うと楽しく暮らせるのか、なににお金を使うともっとも幸せな気分が得られるのか」が、わかるようになります。
そして、自然とそれら大事なことにお金を使うようになり、反対に無駄遣いが減って、貯金もできるし、生活も楽しくなるのです。
> 「価値あるお金の使い方」を意識するようになると、「自分はなににお金を使うと楽しく暮らせるのか、なににお金を使うともっとも幸せな気分が得られるのか」が、わかるようになります。
そして、自然とそれら大事なことにお金を使うようになり、反対に無駄遣いが減って、貯金もできるし、生活も楽しくなるのです。
1/2
> 科学とは絶対的な真実の体系ではありません。
現時点で一番もっともらしい仮説の体系です。
「もっともらしさ」のことを「蓋然性」とも呼びます。
たとえば現在の物理学者の大半は、定常宇宙論よりもビッグバン宇宙論を支持しています。
現在の生物学者はほぼ例外なく、創造論よりも進化論（自然選択説）を支持しています。
しかし、彼らはビッグバン宇宙論や進化論をじているのではありません。
それらの仮説のほうがもっともら
> 科学とは絶対的な真実の体系ではありません。
現時点で一番もっともらしい仮説の体系です。
「もっともらしさ」のことを「蓋然性」とも呼びます。
たとえば現在の物理学者の大半は、定常宇宙論よりもビッグバン宇宙論を支持しています。
現在の生物学者はほぼ例外なく、創造論よりも進化論（自然選択説）を支持しています。
しかし、彼らはビッグバン宇宙論や進化論をじているのではありません。
それらの仮説のほうがもっともら
February 16, 2026 at 8:41 PM
1/2
> 科学とは絶対的な真実の体系ではありません。
現時点で一番もっともらしい仮説の体系です。
「もっともらしさ」のことを「蓋然性」とも呼びます。
たとえば現在の物理学者の大半は、定常宇宙論よりもビッグバン宇宙論を支持しています。
現在の生物学者はほぼ例外なく、創造論よりも進化論（自然選択説）を支持しています。
しかし、彼らはビッグバン宇宙論や進化論をじているのではありません。
それらの仮説のほうがもっともら
> 科学とは絶対的な真実の体系ではありません。
現時点で一番もっともらしい仮説の体系です。
「もっともらしさ」のことを「蓋然性」とも呼びます。
たとえば現在の物理学者の大半は、定常宇宙論よりもビッグバン宇宙論を支持しています。
現在の生物学者はほぼ例外なく、創造論よりも進化論（自然選択説）を支持しています。
しかし、彼らはビッグバン宇宙論や進化論をじているのではありません。
それらの仮説のほうがもっともら
1/1
> 企業規模が大きくなると、それぞれ微妙に異なる複数の サブ 弾み車がまわるようになる。
ただ勢いを最大化するには、共通のロジックによってすべてがまとまっていなければならない。
一つひとつのサブ弾み車は、全体のなかにしっかりと収まり、全体に貢献する必要がある。
> 企業規模が大きくなると、それぞれ微妙に異なる複数の サブ 弾み車がまわるようになる。
ただ勢いを最大化するには、共通のロジックによってすべてがまとまっていなければならない。
一つひとつのサブ弾み車は、全体のなかにしっかりと収まり、全体に貢献する必要がある。
February 16, 2026 at 7:41 PM
1/1
> 企業規模が大きくなると、それぞれ微妙に異なる複数の サブ 弾み車がまわるようになる。
ただ勢いを最大化するには、共通のロジックによってすべてがまとまっていなければならない。
一つひとつのサブ弾み車は、全体のなかにしっかりと収まり、全体に貢献する必要がある。
> 企業規模が大きくなると、それぞれ微妙に異なる複数の サブ 弾み車がまわるようになる。
ただ勢いを最大化するには、共通のロジックによってすべてがまとまっていなければならない。
一つひとつのサブ弾み車は、全体のなかにしっかりと収まり、全体に貢献する必要がある。
1/2
> ④新奇歓迎の行動分析
「④新奇歓迎」は「個性や自分らしさ（オーセンティシティ）を発揮する側」と、「それら個性・らしさを歓迎する側」に分けて考えることができます。
個性・自分らしさを発揮する側のとる「行動」は、「自分なりのものの見方・見解を共有する、強みを活かす、得意な分野の仕事を巻き取り、弱い分野の仕事を委任する、自分が何を大切にしているかを共有する」などが挙げられるでしょう。
一方で、
> ④新奇歓迎の行動分析
「④新奇歓迎」は「個性や自分らしさ（オーセンティシティ）を発揮する側」と、「それら個性・らしさを歓迎する側」に分けて考えることができます。
個性・自分らしさを発揮する側のとる「行動」は、「自分なりのものの見方・見解を共有する、強みを活かす、得意な分野の仕事を巻き取り、弱い分野の仕事を委任する、自分が何を大切にしているかを共有する」などが挙げられるでしょう。
一方で、
February 16, 2026 at 6:41 PM
1/2
> ④新奇歓迎の行動分析
「④新奇歓迎」は「個性や自分らしさ（オーセンティシティ）を発揮する側」と、「それら個性・らしさを歓迎する側」に分けて考えることができます。
個性・自分らしさを発揮する側のとる「行動」は、「自分なりのものの見方・見解を共有する、強みを活かす、得意な分野の仕事を巻き取り、弱い分野の仕事を委任する、自分が何を大切にしているかを共有する」などが挙げられるでしょう。
一方で、
> ④新奇歓迎の行動分析
「④新奇歓迎」は「個性や自分らしさ（オーセンティシティ）を発揮する側」と、「それら個性・らしさを歓迎する側」に分けて考えることができます。
個性・自分らしさを発揮する側のとる「行動」は、「自分なりのものの見方・見解を共有する、強みを活かす、得意な分野の仕事を巻き取り、弱い分野の仕事を委任する、自分が何を大切にしているかを共有する」などが挙げられるでしょう。
一方で、
1/1
> 適切なアスピレーションを設定するには、勝利に向けて敵と味方を明確にすることが重要である。
だからこそ、自分が参入している事業、顧客、競争相手について考え抜くことが重要なのだ。
P&Gでは、各事業部に、誰が最も大切か、誰が最大の敵かに集中させた。
自社の商品やイノベーションを内向きに見るのではなく、誰が最も大切な顧客なのか、誰が最良のライバルなのかを外向きに考えさせたのだ。
> 適切なアスピレーションを設定するには、勝利に向けて敵と味方を明確にすることが重要である。
だからこそ、自分が参入している事業、顧客、競争相手について考え抜くことが重要なのだ。
P&Gでは、各事業部に、誰が最も大切か、誰が最大の敵かに集中させた。
自社の商品やイノベーションを内向きに見るのではなく、誰が最も大切な顧客なのか、誰が最良のライバルなのかを外向きに考えさせたのだ。
February 16, 2026 at 5:41 PM
1/1
> 適切なアスピレーションを設定するには、勝利に向けて敵と味方を明確にすることが重要である。
だからこそ、自分が参入している事業、顧客、競争相手について考え抜くことが重要なのだ。
P&Gでは、各事業部に、誰が最も大切か、誰が最大の敵かに集中させた。
自社の商品やイノベーションを内向きに見るのではなく、誰が最も大切な顧客なのか、誰が最良のライバルなのかを外向きに考えさせたのだ。
> 適切なアスピレーションを設定するには、勝利に向けて敵と味方を明確にすることが重要である。
だからこそ、自分が参入している事業、顧客、競争相手について考え抜くことが重要なのだ。
P&Gでは、各事業部に、誰が最も大切か、誰が最大の敵かに集中させた。
自社の商品やイノベーションを内向きに見るのではなく、誰が最も大切な顧客なのか、誰が最良のライバルなのかを外向きに考えさせたのだ。
1/1
> 小さなニーズに応えながらサービスの幅を広げ、それとともに徐々に顧客基盤を拡大していく事業展開は理想的ともいえます。
逆に、まだ顧客基盤が盤石でなく規模も小さいのに、ターゲット顧客だけ大風呂敷を広げて現状に見合っていない場合、顧客に対して不明瞭な提案しかできず、事業の拡大は難しくなると思います。
> 小さなニーズに応えながらサービスの幅を広げ、それとともに徐々に顧客基盤を拡大していく事業展開は理想的ともいえます。
逆に、まだ顧客基盤が盤石でなく規模も小さいのに、ターゲット顧客だけ大風呂敷を広げて現状に見合っていない場合、顧客に対して不明瞭な提案しかできず、事業の拡大は難しくなると思います。
February 16, 2026 at 4:41 PM
1/1
> 小さなニーズに応えながらサービスの幅を広げ、それとともに徐々に顧客基盤を拡大していく事業展開は理想的ともいえます。
逆に、まだ顧客基盤が盤石でなく規模も小さいのに、ターゲット顧客だけ大風呂敷を広げて現状に見合っていない場合、顧客に対して不明瞭な提案しかできず、事業の拡大は難しくなると思います。
> 小さなニーズに応えながらサービスの幅を広げ、それとともに徐々に顧客基盤を拡大していく事業展開は理想的ともいえます。
逆に、まだ顧客基盤が盤石でなく規模も小さいのに、ターゲット顧客だけ大風呂敷を広げて現状に見合っていない場合、顧客に対して不明瞭な提案しかできず、事業の拡大は難しくなると思います。
1/1
📝memo:
プロレタリアート【（ドイツ） Proletariat 】階級としてのプロレタリア。
無産階級。
労働者階級。
⇔ ブルジョアジー
📝memo:
プロレタリアート【（ドイツ） Proletariat 】階級としてのプロレタリア。
無産階級。
労働者階級。
⇔ ブルジョアジー
February 16, 2026 at 3:41 PM
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📝memo:
プロレタリアート【（ドイツ） Proletariat 】階級としてのプロレタリア。
無産階級。
労働者階級。
⇔ ブルジョアジー
📝memo:
プロレタリアート【（ドイツ） Proletariat 】階級としてのプロレタリア。
無産階級。
労働者階級。
⇔ ブルジョアジー
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> コバンザメにとって、重要なことは強者の邪魔をしないということである。
それだけではない。
コバンザメは大型魚の体につく寄生虫を食べることもある。
こうして大型魚の役にも立っている。
ちゃっかりと利用しているようで、しっかりと双方の利益を考えているのである。
> コバンザメにとって、重要なことは強者の邪魔をしないということである。
それだけではない。
コバンザメは大型魚の体につく寄生虫を食べることもある。
こうして大型魚の役にも立っている。
ちゃっかりと利用しているようで、しっかりと双方の利益を考えているのである。
February 16, 2026 at 2:41 PM
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> コバンザメにとって、重要なことは強者の邪魔をしないということである。
それだけではない。
コバンザメは大型魚の体につく寄生虫を食べることもある。
こうして大型魚の役にも立っている。
ちゃっかりと利用しているようで、しっかりと双方の利益を考えているのである。
> コバンザメにとって、重要なことは強者の邪魔をしないということである。
それだけではない。
コバンザメは大型魚の体につく寄生虫を食べることもある。
こうして大型魚の役にも立っている。
ちゃっかりと利用しているようで、しっかりと双方の利益を考えているのである。