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> 通常、新規顧客の獲得、既存顧客の維持や育成に直接的に関わるのは営業、開発、販売促進、マーケティングなどですが、それ以外の間接部門も無関係ではありません。
間接部門であっても、それぞれの活動は、顧客戦略を通じて新規顧客の獲得、既存顧客の維持と育成に結び付き、他社にはできない価値を創造しているのです。
> 通常、新規顧客の獲得、既存顧客の維持や育成に直接的に関わるのは営業、開発、販売促進、マーケティングなどですが、それ以外の間接部門も無関係ではありません。
間接部門であっても、それぞれの活動は、顧客戦略を通じて新規顧客の獲得、既存顧客の維持と育成に結び付き、他社にはできない価値を創造しているのです。
December 16, 2025 at 7:41 PM
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> 通常、新規顧客の獲得、既存顧客の維持や育成に直接的に関わるのは営業、開発、販売促進、マーケティングなどですが、それ以外の間接部門も無関係ではありません。
間接部門であっても、それぞれの活動は、顧客戦略を通じて新規顧客の獲得、既存顧客の維持と育成に結び付き、他社にはできない価値を創造しているのです。
> 通常、新規顧客の獲得、既存顧客の維持や育成に直接的に関わるのは営業、開発、販売促進、マーケティングなどですが、それ以外の間接部門も無関係ではありません。
間接部門であっても、それぞれの活動は、顧客戦略を通じて新規顧客の獲得、既存顧客の維持と育成に結び付き、他社にはできない価値を創造しているのです。
1/1
> リフレクション（Reflection）とは、自分の内面を客観的、批判的に振り返る行為です。
このスキルを応用していくことで、自分自身だけでなく、他者への理解を深めて成長を促進し、組織をまとめるリーダーシップを育むことができます。
本書は、独自のフレームワーク【認知の４点セット】をもとに、 リフレクションを自分とチームに活かす方法を紹介します。
> リフレクション（Reflection）とは、自分の内面を客観的、批判的に振り返る行為です。
このスキルを応用していくことで、自分自身だけでなく、他者への理解を深めて成長を促進し、組織をまとめるリーダーシップを育むことができます。
本書は、独自のフレームワーク【認知の４点セット】をもとに、 リフレクションを自分とチームに活かす方法を紹介します。
December 16, 2025 at 6:41 PM
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> リフレクション（Reflection）とは、自分の内面を客観的、批判的に振り返る行為です。
このスキルを応用していくことで、自分自身だけでなく、他者への理解を深めて成長を促進し、組織をまとめるリーダーシップを育むことができます。
本書は、独自のフレームワーク【認知の４点セット】をもとに、 リフレクションを自分とチームに活かす方法を紹介します。
> リフレクション（Reflection）とは、自分の内面を客観的、批判的に振り返る行為です。
このスキルを応用していくことで、自分自身だけでなく、他者への理解を深めて成長を促進し、組織をまとめるリーダーシップを育むことができます。
本書は、独自のフレームワーク【認知の４点セット】をもとに、 リフレクションを自分とチームに活かす方法を紹介します。
1/2
> 動物裁判はよく知られている。
ギリシア・ローマから近世キリスト教世界に至るまで、動物が人間に危害を与えた際、「犯罪者」として動物が裁判にかけられ、その結果たいてい死刑判決が下った。
公開の絞首刑が一般的だが、石打・斬首・焚刑になることもある。
手足の切断など被害者が受けた傷と同じ損傷を動物に与えてから殺す場合もあった。
獣姦罪に問われると、戒律を破った人間だけでなく動物も同様に石打刑などで殺された。
> 動物裁判はよく知られている。
ギリシア・ローマから近世キリスト教世界に至るまで、動物が人間に危害を与えた際、「犯罪者」として動物が裁判にかけられ、その結果たいてい死刑判決が下った。
公開の絞首刑が一般的だが、石打・斬首・焚刑になることもある。
手足の切断など被害者が受けた傷と同じ損傷を動物に与えてから殺す場合もあった。
獣姦罪に問われると、戒律を破った人間だけでなく動物も同様に石打刑などで殺された。
December 16, 2025 at 5:41 PM
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> 動物裁判はよく知られている。
ギリシア・ローマから近世キリスト教世界に至るまで、動物が人間に危害を与えた際、「犯罪者」として動物が裁判にかけられ、その結果たいてい死刑判決が下った。
公開の絞首刑が一般的だが、石打・斬首・焚刑になることもある。
手足の切断など被害者が受けた傷と同じ損傷を動物に与えてから殺す場合もあった。
獣姦罪に問われると、戒律を破った人間だけでなく動物も同様に石打刑などで殺された。
> 動物裁判はよく知られている。
ギリシア・ローマから近世キリスト教世界に至るまで、動物が人間に危害を与えた際、「犯罪者」として動物が裁判にかけられ、その結果たいてい死刑判決が下った。
公開の絞首刑が一般的だが、石打・斬首・焚刑になることもある。
手足の切断など被害者が受けた傷と同じ損傷を動物に与えてから殺す場合もあった。
獣姦罪に問われると、戒律を破った人間だけでなく動物も同様に石打刑などで殺された。
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> 問題はマネジャーの自己認識である。
われわれは実際以上に、もちろん部下たちが考えている以上に自分自身のことをコミュニケーションの良い人、権限委譲をよくする人だとみなしがちである。
> 問題はマネジャーの自己認識である。
われわれは実際以上に、もちろん部下たちが考えている以上に自分自身のことをコミュニケーションの良い人、権限委譲をよくする人だとみなしがちである。
December 16, 2025 at 4:41 PM
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> 問題はマネジャーの自己認識である。
われわれは実際以上に、もちろん部下たちが考えている以上に自分自身のことをコミュニケーションの良い人、権限委譲をよくする人だとみなしがちである。
> 問題はマネジャーの自己認識である。
われわれは実際以上に、もちろん部下たちが考えている以上に自分自身のことをコミュニケーションの良い人、権限委譲をよくする人だとみなしがちである。
1/2
> 動物は、嗅覚受容体の遺伝子を持っており、その遺伝子から嗅覚受容体であるタンパク質を作ります。
現在のところ、私達人間は８２１個の嗅覚受容体遺伝子を持っており、そのうちで実際に受容体として機能しているものは３９６個あると考えられています。
色の場合には、三原色に対する受容体があるだけですので、嗅覚受容体の数が非常に多いことが分かります。
しかし、哺乳類の中でも人間の嗅覚受容体の数は決して多い方では
> 動物は、嗅覚受容体の遺伝子を持っており、その遺伝子から嗅覚受容体であるタンパク質を作ります。
現在のところ、私達人間は８２１個の嗅覚受容体遺伝子を持っており、そのうちで実際に受容体として機能しているものは３９６個あると考えられています。
色の場合には、三原色に対する受容体があるだけですので、嗅覚受容体の数が非常に多いことが分かります。
しかし、哺乳類の中でも人間の嗅覚受容体の数は決して多い方では
December 16, 2025 at 3:41 PM
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> 動物は、嗅覚受容体の遺伝子を持っており、その遺伝子から嗅覚受容体であるタンパク質を作ります。
現在のところ、私達人間は８２１個の嗅覚受容体遺伝子を持っており、そのうちで実際に受容体として機能しているものは３９６個あると考えられています。
色の場合には、三原色に対する受容体があるだけですので、嗅覚受容体の数が非常に多いことが分かります。
しかし、哺乳類の中でも人間の嗅覚受容体の数は決して多い方では
> 動物は、嗅覚受容体の遺伝子を持っており、その遺伝子から嗅覚受容体であるタンパク質を作ります。
現在のところ、私達人間は８２１個の嗅覚受容体遺伝子を持っており、そのうちで実際に受容体として機能しているものは３９６個あると考えられています。
色の場合には、三原色に対する受容体があるだけですので、嗅覚受容体の数が非常に多いことが分かります。
しかし、哺乳類の中でも人間の嗅覚受容体の数は決して多い方では
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> 議論は〝問（論点）〟に対する〝回答（意見）〟が積み重なって成立している。
そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。
つまり〝たった今、何の問（論点）について話しているか？〟を明確にすることが、議論をかみ合わせるうえで極めて重要になるんだ。
> 議論は〝問（論点）〟に対する〝回答（意見）〟が積み重なって成立している。
そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。
つまり〝たった今、何の問（論点）について話しているか？〟を明確にすることが、議論をかみ合わせるうえで極めて重要になるんだ。
December 16, 2025 at 2:41 PM
1/1
> 議論は〝問（論点）〟に対する〝回答（意見）〟が積み重なって成立している。
そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。
つまり〝たった今、何の問（論点）について話しているか？〟を明確にすることが、議論をかみ合わせるうえで極めて重要になるんだ。
> 議論は〝問（論点）〟に対する〝回答（意見）〟が積み重なって成立している。
そして、複数の問（論点）を同時に議論することはできない。
つまり〝たった今、何の問（論点）について話しているか？〟を明確にすることが、議論をかみ合わせるうえで極めて重要になるんだ。
1/2
> Ｍ：マーケット戦略（Market Strategy）
自社のＧＴＭ戦略はドミナント型戦略か、ディスラプティブ戦略か、または差別化型戦略か？
Ｏ：オーシャン状況（Ocean Conditions）
自社のビジネスはレッド・オーシャンか、ブルー・オーシャンか？
Ａ：オーディエンス（Audience）
自社のマーケティング戦略は、トップダウン型か、ボトムアップ型か？
Ｔ：タイム・ト
> Ｍ：マーケット戦略（Market Strategy）
自社のＧＴＭ戦略はドミナント型戦略か、ディスラプティブ戦略か、または差別化型戦略か？
Ｏ：オーシャン状況（Ocean Conditions）
自社のビジネスはレッド・オーシャンか、ブルー・オーシャンか？
Ａ：オーディエンス（Audience）
自社のマーケティング戦略は、トップダウン型か、ボトムアップ型か？
Ｔ：タイム・ト
December 16, 2025 at 1:41 PM
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> Ｍ：マーケット戦略（Market Strategy）
自社のＧＴＭ戦略はドミナント型戦略か、ディスラプティブ戦略か、または差別化型戦略か？
Ｏ：オーシャン状況（Ocean Conditions）
自社のビジネスはレッド・オーシャンか、ブルー・オーシャンか？
Ａ：オーディエンス（Audience）
自社のマーケティング戦略は、トップダウン型か、ボトムアップ型か？
Ｔ：タイム・ト
> Ｍ：マーケット戦略（Market Strategy）
自社のＧＴＭ戦略はドミナント型戦略か、ディスラプティブ戦略か、または差別化型戦略か？
Ｏ：オーシャン状況（Ocean Conditions）
自社のビジネスはレッド・オーシャンか、ブルー・オーシャンか？
Ａ：オーディエンス（Audience）
自社のマーケティング戦略は、トップダウン型か、ボトムアップ型か？
Ｔ：タイム・ト
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> とはいえ、いきなり仮説を立てろと言われても……と思う人もいるでしょう。
そこでおすすめなのは、「もし仮に私が〇〇の立場だったら……」で質問してみることです。
「もし私が部長の立場だったら……プレッシャーに押しつぶされそうになると思うんですが、部長はどうですか？」 「もし私が妻（夫） の立場だったら……」「もし部下の立場だったら……」
> とはいえ、いきなり仮説を立てろと言われても……と思う人もいるでしょう。
そこでおすすめなのは、「もし仮に私が〇〇の立場だったら……」で質問してみることです。
「もし私が部長の立場だったら……プレッシャーに押しつぶされそうになると思うんですが、部長はどうですか？」 「もし私が妻（夫） の立場だったら……」「もし部下の立場だったら……」
December 16, 2025 at 12:41 PM
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> とはいえ、いきなり仮説を立てろと言われても……と思う人もいるでしょう。
そこでおすすめなのは、「もし仮に私が〇〇の立場だったら……」で質問してみることです。
「もし私が部長の立場だったら……プレッシャーに押しつぶされそうになると思うんですが、部長はどうですか？」 「もし私が妻（夫） の立場だったら……」「もし部下の立場だったら……」
> とはいえ、いきなり仮説を立てろと言われても……と思う人もいるでしょう。
そこでおすすめなのは、「もし仮に私が〇〇の立場だったら……」で質問してみることです。
「もし私が部長の立場だったら……プレッシャーに押しつぶされそうになると思うんですが、部長はどうですか？」 「もし私が妻（夫） の立場だったら……」「もし部下の立場だったら……」
1/2
> 人や組織を動かすこと以上に、実は自分自身を動かすことが難しい。
それは、「こうやったら人にどう思われるのか」と考えてしまうからである。
だからこそ、「今の自分には何が必要なのか」を基本にして、勇気を持って行動に移すべきだろう。
拙著『采配』の「おわりに」にこう書いた。
チームは常にその年限りのものであり、残した結果もその年のチームのもの。
そのチームを率いたのはあなた自身なのだ。
それは、高校
> 人や組織を動かすこと以上に、実は自分自身を動かすことが難しい。
それは、「こうやったら人にどう思われるのか」と考えてしまうからである。
だからこそ、「今の自分には何が必要なのか」を基本にして、勇気を持って行動に移すべきだろう。
拙著『采配』の「おわりに」にこう書いた。
チームは常にその年限りのものであり、残した結果もその年のチームのもの。
そのチームを率いたのはあなた自身なのだ。
それは、高校
December 16, 2025 at 11:41 AM
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> 人や組織を動かすこと以上に、実は自分自身を動かすことが難しい。
それは、「こうやったら人にどう思われるのか」と考えてしまうからである。
だからこそ、「今の自分には何が必要なのか」を基本にして、勇気を持って行動に移すべきだろう。
拙著『采配』の「おわりに」にこう書いた。
チームは常にその年限りのものであり、残した結果もその年のチームのもの。
そのチームを率いたのはあなた自身なのだ。
それは、高校
> 人や組織を動かすこと以上に、実は自分自身を動かすことが難しい。
それは、「こうやったら人にどう思われるのか」と考えてしまうからである。
だからこそ、「今の自分には何が必要なのか」を基本にして、勇気を持って行動に移すべきだろう。
拙著『采配』の「おわりに」にこう書いた。
チームは常にその年限りのものであり、残した結果もその年のチームのもの。
そのチームを率いたのはあなた自身なのだ。
それは、高校
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📝memo:
プラットフォームとはなんぞや？という話と構成要素や仕組みなどを事例交えつつ、体系的に説明してるので、リファレンス的に使えそう。
📝memo:
プラットフォームとはなんぞや？という話と構成要素や仕組みなどを事例交えつつ、体系的に説明してるので、リファレンス的に使えそう。
December 16, 2025 at 10:41 AM
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📝memo:
プラットフォームとはなんぞや？という話と構成要素や仕組みなどを事例交えつつ、体系的に説明してるので、リファレンス的に使えそう。
📝memo:
プラットフォームとはなんぞや？という話と構成要素や仕組みなどを事例交えつつ、体系的に説明してるので、リファレンス的に使えそう。
1/2
> 10－10－10 の問いというものがあります。
意思決定をした結果、 10 分後、 10 か月後、 10 年後に何が起こっているだろうかと考えることで、それぞれ異なる時間軸の視座からの視点を得る 手法です。
…
「この課題に取り組むべきだ」と意思決定をする前に、 10－10－10 の問いを使えば、少しだけ立ち止まって、本当にその課題に取り組むべきかどうかを振り返ることができるでしょう。
このよ
> 10－10－10 の問いというものがあります。
意思決定をした結果、 10 分後、 10 か月後、 10 年後に何が起こっているだろうかと考えることで、それぞれ異なる時間軸の視座からの視点を得る 手法です。
…
「この課題に取り組むべきだ」と意思決定をする前に、 10－10－10 の問いを使えば、少しだけ立ち止まって、本当にその課題に取り組むべきかどうかを振り返ることができるでしょう。
このよ
December 16, 2025 at 9:41 AM
1/2
> 10－10－10 の問いというものがあります。
意思決定をした結果、 10 分後、 10 か月後、 10 年後に何が起こっているだろうかと考えることで、それぞれ異なる時間軸の視座からの視点を得る 手法です。
…
「この課題に取り組むべきだ」と意思決定をする前に、 10－10－10 の問いを使えば、少しだけ立ち止まって、本当にその課題に取り組むべきかどうかを振り返ることができるでしょう。
このよ
> 10－10－10 の問いというものがあります。
意思決定をした結果、 10 分後、 10 か月後、 10 年後に何が起こっているだろうかと考えることで、それぞれ異なる時間軸の視座からの視点を得る 手法です。
…
「この課題に取り組むべきだ」と意思決定をする前に、 10－10－10 の問いを使えば、少しだけ立ち止まって、本当にその課題に取り組むべきかどうかを振り返ることができるでしょう。
このよ
1/4
> 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。
段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。
過ぎたるは及ばざるより悪し」
「要る物が要る時にある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。
一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」
「不良品を造るくら
> 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。
段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。
過ぎたるは及ばざるより悪し」
「要る物が要る時にある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。
一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」
「不良品を造るくら
December 16, 2025 at 8:41 AM
1/4
> 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。
段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。
過ぎたるは及ばざるより悪し」
「要る物が要る時にある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。
一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」
「不良品を造るくら
> 「生産量が増えれば安くなるというのは間違いで、適正生産量がもっとも安い。
段取り替えに時間のかかる部品ではついつい一回の生産量を上げてしまい、在庫管理にコストがかかることになる。
過ぎたるは及ばざるより悪し」
「要る物が要る時にある、それが必要で、要らない物を造っても仕事とは言えない。
一生懸命やればいいじゃないか、と人は言うが、それは日本人の甘さであり、管理能力のなさでもある」
「不良品を造るくら
1/1
> そして「自分の意見を言う」とは、「自分のポジションをとること」だともいえます。
発言によって「その人がどこに立って発言しているか」が明確になっていれば、それは「意見」だといえるのです。
一方、それらしく聞こえても「その人のポジション（立ち位置）がどこなのか、わからない言葉」は、意見ではなく反応に過ぎません。
> そして「自分の意見を言う」とは、「自分のポジションをとること」だともいえます。
発言によって「その人がどこに立って発言しているか」が明確になっていれば、それは「意見」だといえるのです。
一方、それらしく聞こえても「その人のポジション（立ち位置）がどこなのか、わからない言葉」は、意見ではなく反応に過ぎません。
December 16, 2025 at 7:41 AM
1/1
> そして「自分の意見を言う」とは、「自分のポジションをとること」だともいえます。
発言によって「その人がどこに立って発言しているか」が明確になっていれば、それは「意見」だといえるのです。
一方、それらしく聞こえても「その人のポジション（立ち位置）がどこなのか、わからない言葉」は、意見ではなく反応に過ぎません。
> そして「自分の意見を言う」とは、「自分のポジションをとること」だともいえます。
発言によって「その人がどこに立って発言しているか」が明確になっていれば、それは「意見」だといえるのです。
一方、それらしく聞こえても「その人のポジション（立ち位置）がどこなのか、わからない言葉」は、意見ではなく反応に過ぎません。
1/1
> そのときどきに求められる改善だけを小出しにするようなやり方は、私には小賢しいだけに映ります。
現在のように世界が激変する中で、そのやり方は危険です。
しかも、もっと根本の部分で、長期思考はみんなの得になるはずです。
先手を打ってお客様を喜ばせれば信頼を得ることができ、その信頼が売上の拡大につながりますし、新しい領域においてもお客様が取引してくださるようになります。
> そのときどきに求められる改善だけを小出しにするようなやり方は、私には小賢しいだけに映ります。
現在のように世界が激変する中で、そのやり方は危険です。
しかも、もっと根本の部分で、長期思考はみんなの得になるはずです。
先手を打ってお客様を喜ばせれば信頼を得ることができ、その信頼が売上の拡大につながりますし、新しい領域においてもお客様が取引してくださるようになります。
December 16, 2025 at 6:41 AM
1/1
> そのときどきに求められる改善だけを小出しにするようなやり方は、私には小賢しいだけに映ります。
現在のように世界が激変する中で、そのやり方は危険です。
しかも、もっと根本の部分で、長期思考はみんなの得になるはずです。
先手を打ってお客様を喜ばせれば信頼を得ることができ、その信頼が売上の拡大につながりますし、新しい領域においてもお客様が取引してくださるようになります。
> そのときどきに求められる改善だけを小出しにするようなやり方は、私には小賢しいだけに映ります。
現在のように世界が激変する中で、そのやり方は危険です。
しかも、もっと根本の部分で、長期思考はみんなの得になるはずです。
先手を打ってお客様を喜ばせれば信頼を得ることができ、その信頼が売上の拡大につながりますし、新しい領域においてもお客様が取引してくださるようになります。
1/2
> このドキュメントで私が好きなのは、「良いプロダクトマネージャーは、あたりまえのことを必要以上に明確に説明しようとする。
悪いプロダクトマネージャーは、あたりまえのことを絶対に説明しない」というものです。
プロダクトマネージャーとして働き始めたころ、なぜ「あたりまえのこと」を説明するのが重要なのかをわかっていませんでした。
答えは、「自分があたりまえと思っていることも、他の人にはあたりまえでないこと
> このドキュメントで私が好きなのは、「良いプロダクトマネージャーは、あたりまえのことを必要以上に明確に説明しようとする。
悪いプロダクトマネージャーは、あたりまえのことを絶対に説明しない」というものです。
プロダクトマネージャーとして働き始めたころ、なぜ「あたりまえのこと」を説明するのが重要なのかをわかっていませんでした。
答えは、「自分があたりまえと思っていることも、他の人にはあたりまえでないこと
December 16, 2025 at 5:41 AM
1/2
> このドキュメントで私が好きなのは、「良いプロダクトマネージャーは、あたりまえのことを必要以上に明確に説明しようとする。
悪いプロダクトマネージャーは、あたりまえのことを絶対に説明しない」というものです。
プロダクトマネージャーとして働き始めたころ、なぜ「あたりまえのこと」を説明するのが重要なのかをわかっていませんでした。
答えは、「自分があたりまえと思っていることも、他の人にはあたりまえでないこと
> このドキュメントで私が好きなのは、「良いプロダクトマネージャーは、あたりまえのことを必要以上に明確に説明しようとする。
悪いプロダクトマネージャーは、あたりまえのことを絶対に説明しない」というものです。
プロダクトマネージャーとして働き始めたころ、なぜ「あたりまえのこと」を説明するのが重要なのかをわかっていませんでした。
答えは、「自分があたりまえと思っていることも、他の人にはあたりまえでないこと
1/1
> 教員の給与を上げることが、教員の質を高め、子どもたちの意欲や学力の改善につながることを示したエビデンスは決して多いとはいえません。
> 教員の給与を上げることが、教員の質を高め、子どもたちの意欲や学力の改善につながることを示したエビデンスは決して多いとはいえません。
December 16, 2025 at 4:41 AM
1/1
> 教員の給与を上げることが、教員の質を高め、子どもたちの意欲や学力の改善につながることを示したエビデンスは決して多いとはいえません。
> 教員の給与を上げることが、教員の質を高め、子どもたちの意欲や学力の改善につながることを示したエビデンスは決して多いとはいえません。
1/4
> 事業部の社長は戦略的課題案を予め出席者に文書で配布し、上級経営陣はそこから議題を絞る（あるいは別の議題を提案する）。
そして事業部社長には一パラグラフのメモ（と必ず一枚以内の手紙）で議題が戻される。
一度の会議で三つ以上の議題が議論されることはほぼなくなり、一つの議題に絞った会議もあった。
これは三つの点で型破りな変化だった。
第一に、もはやプレゼンテーションではなく、事前に合意した戦略的議題を議論す
> 事業部の社長は戦略的課題案を予め出席者に文書で配布し、上級経営陣はそこから議題を絞る（あるいは別の議題を提案する）。
そして事業部社長には一パラグラフのメモ（と必ず一枚以内の手紙）で議題が戻される。
一度の会議で三つ以上の議題が議論されることはほぼなくなり、一つの議題に絞った会議もあった。
これは三つの点で型破りな変化だった。
第一に、もはやプレゼンテーションではなく、事前に合意した戦略的議題を議論す
December 16, 2025 at 3:41 AM
1/4
> 事業部の社長は戦略的課題案を予め出席者に文書で配布し、上級経営陣はそこから議題を絞る（あるいは別の議題を提案する）。
そして事業部社長には一パラグラフのメモ（と必ず一枚以内の手紙）で議題が戻される。
一度の会議で三つ以上の議題が議論されることはほぼなくなり、一つの議題に絞った会議もあった。
これは三つの点で型破りな変化だった。
第一に、もはやプレゼンテーションではなく、事前に合意した戦略的議題を議論す
> 事業部の社長は戦略的課題案を予め出席者に文書で配布し、上級経営陣はそこから議題を絞る（あるいは別の議題を提案する）。
そして事業部社長には一パラグラフのメモ（と必ず一枚以内の手紙）で議題が戻される。
一度の会議で三つ以上の議題が議論されることはほぼなくなり、一つの議題に絞った会議もあった。
これは三つの点で型破りな変化だった。
第一に、もはやプレゼンテーションではなく、事前に合意した戦略的議題を議論す
1/1
> 意思決定とは、人やモノやお金を動かすことなのです。
人やモノやお金が動かないのであれば、それは本当の意味での意思決定ではありません。
📝memo:
よい意思決定をする3つの心構え→3鏡
> 意思決定とは、人やモノやお金を動かすことなのです。
人やモノやお金が動かないのであれば、それは本当の意味での意思決定ではありません。
📝memo:
よい意思決定をする3つの心構え→3鏡
December 16, 2025 at 2:41 AM
1/1
> 意思決定とは、人やモノやお金を動かすことなのです。
人やモノやお金が動かないのであれば、それは本当の意味での意思決定ではありません。
📝memo:
よい意思決定をする3つの心構え→3鏡
> 意思決定とは、人やモノやお金を動かすことなのです。
人やモノやお金が動かないのであれば、それは本当の意味での意思決定ではありません。
📝memo:
よい意思決定をする3つの心構え→3鏡
1/2
> わたしたちが生まれてきたこと自体に意味がないように、文章にもとくに意味はありません。
強いて言うなら、その意味のない文章に、 意味づけをするのは読んだ人。
仮に、あなたが「うんこを踏んでしまった」という内容の日記をネットに書いていたとしましょう。
自分で読んでみても、「我ながら、しょうもないな」と思うような出来栄えです。
でもそれを、彼氏に振られてひとり寂しく帰り道を歩いていた
> わたしたちが生まれてきたこと自体に意味がないように、文章にもとくに意味はありません。
強いて言うなら、その意味のない文章に、 意味づけをするのは読んだ人。
仮に、あなたが「うんこを踏んでしまった」という内容の日記をネットに書いていたとしましょう。
自分で読んでみても、「我ながら、しょうもないな」と思うような出来栄えです。
でもそれを、彼氏に振られてひとり寂しく帰り道を歩いていた
December 16, 2025 at 1:41 AM
1/2
> わたしたちが生まれてきたこと自体に意味がないように、文章にもとくに意味はありません。
強いて言うなら、その意味のない文章に、 意味づけをするのは読んだ人。
仮に、あなたが「うんこを踏んでしまった」という内容の日記をネットに書いていたとしましょう。
自分で読んでみても、「我ながら、しょうもないな」と思うような出来栄えです。
でもそれを、彼氏に振られてひとり寂しく帰り道を歩いていた
> わたしたちが生まれてきたこと自体に意味がないように、文章にもとくに意味はありません。
強いて言うなら、その意味のない文章に、 意味づけをするのは読んだ人。
仮に、あなたが「うんこを踏んでしまった」という内容の日記をネットに書いていたとしましょう。
自分で読んでみても、「我ながら、しょうもないな」と思うような出来栄えです。
でもそれを、彼氏に振られてひとり寂しく帰り道を歩いていた
1/1
> まず、「相手がほんとうに言いたいことは何か」、思い込みを排し、最後まで相手の話をよく聞く。
最初は、瑣末なところに反応しないこと。
言葉尻や、気になる部分があっても、ラストまで一気に相手に話させる。
> まず、「相手がほんとうに言いたいことは何か」、思い込みを排し、最後まで相手の話をよく聞く。
最初は、瑣末なところに反応しないこと。
言葉尻や、気になる部分があっても、ラストまで一気に相手に話させる。
December 16, 2025 at 12:41 AM
1/1
> まず、「相手がほんとうに言いたいことは何か」、思い込みを排し、最後まで相手の話をよく聞く。
最初は、瑣末なところに反応しないこと。
言葉尻や、気になる部分があっても、ラストまで一気に相手に話させる。
> まず、「相手がほんとうに言いたいことは何か」、思い込みを排し、最後まで相手の話をよく聞く。
最初は、瑣末なところに反応しないこと。
言葉尻や、気になる部分があっても、ラストまで一気に相手に話させる。
1/1
> ＯＫＲは本来、行動を重視する。
しかしやみくもに行動するだけでは、回し車のハムスターと変わらず、単なる苦行になってしまう。
充足感を得るためにカギとなるのは、野心的な目標を立て、そのほとんどを達成し、足を止めてそれを振り返り、 そのうえで 新たなサイクルを繰り返すことだ。
> ＯＫＲは本来、行動を重視する。
しかしやみくもに行動するだけでは、回し車のハムスターと変わらず、単なる苦行になってしまう。
充足感を得るためにカギとなるのは、野心的な目標を立て、そのほとんどを達成し、足を止めてそれを振り返り、 そのうえで 新たなサイクルを繰り返すことだ。
December 15, 2025 at 11:41 PM
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> ＯＫＲは本来、行動を重視する。
しかしやみくもに行動するだけでは、回し車のハムスターと変わらず、単なる苦行になってしまう。
充足感を得るためにカギとなるのは、野心的な目標を立て、そのほとんどを達成し、足を止めてそれを振り返り、 そのうえで 新たなサイクルを繰り返すことだ。
> ＯＫＲは本来、行動を重視する。
しかしやみくもに行動するだけでは、回し車のハムスターと変わらず、単なる苦行になってしまう。
充足感を得るためにカギとなるのは、野心的な目標を立て、そのほとんどを達成し、足を止めてそれを振り返り、 そのうえで 新たなサイクルを繰り返すことだ。
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> 決断は単なる意思決定ではない。
「何かを捨てて、何かを取る」とか、「今から一時的に悪化しても、長期的に再浮上する」とか、「特定の人には不利になるが、他の人には有利になるという不公平な結果をもたらすけれども、組織の長期的な成長のためには不可欠である」等々、大胆で不連続な側面を持った意思決定である。
決断は一部の人々に苦痛を強いたり、社員全員に一時的に苦労を要求したりすることになる。
簡単な意思決
> 決断は単なる意思決定ではない。
「何かを捨てて、何かを取る」とか、「今から一時的に悪化しても、長期的に再浮上する」とか、「特定の人には不利になるが、他の人には有利になるという不公平な結果をもたらすけれども、組織の長期的な成長のためには不可欠である」等々、大胆で不連続な側面を持った意思決定である。
決断は一部の人々に苦痛を強いたり、社員全員に一時的に苦労を要求したりすることになる。
簡単な意思決
December 15, 2025 at 10:41 PM
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> 決断は単なる意思決定ではない。
「何かを捨てて、何かを取る」とか、「今から一時的に悪化しても、長期的に再浮上する」とか、「特定の人には不利になるが、他の人には有利になるという不公平な結果をもたらすけれども、組織の長期的な成長のためには不可欠である」等々、大胆で不連続な側面を持った意思決定である。
決断は一部の人々に苦痛を強いたり、社員全員に一時的に苦労を要求したりすることになる。
簡単な意思決
> 決断は単なる意思決定ではない。
「何かを捨てて、何かを取る」とか、「今から一時的に悪化しても、長期的に再浮上する」とか、「特定の人には不利になるが、他の人には有利になるという不公平な結果をもたらすけれども、組織の長期的な成長のためには不可欠である」等々、大胆で不連続な側面を持った意思決定である。
決断は一部の人々に苦痛を強いたり、社員全員に一時的に苦労を要求したりすることになる。
簡単な意思決
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> しかし、僕はここまでやり込んできたゲームに関しては絶対に負けてはいけないと思っている。
だから、勝ち続ける力を養い続ける必要がある。
> しかし、僕はここまでやり込んできたゲームに関しては絶対に負けてはいけないと思っている。
だから、勝ち続ける力を養い続ける必要がある。
December 15, 2025 at 9:41 PM
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> しかし、僕はここまでやり込んできたゲームに関しては絶対に負けてはいけないと思っている。
だから、勝ち続ける力を養い続ける必要がある。
> しかし、僕はここまでやり込んできたゲームに関しては絶対に負けてはいけないと思っている。
だから、勝ち続ける力を養い続ける必要がある。
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> 「他にも「走れ」「走れていない」という言葉があります。
走れていない。
この理解は人それぞれまったく異なります。
コーチが「全然走れてない
ぞ」と言っても、その選手からすれば「今日はめちゃめちゃ走ったのに」と感じている。
そんな例は少なくありません。
そもそも試合中に「走れる」とはどんな選手なのか。
イメージが揃っていません。
日本でいう「ボールを動かせ」、これもよく言われます。
選手はどの程度の状
> 「他にも「走れ」「走れていない」という言葉があります。
走れていない。
この理解は人それぞれまったく異なります。
コーチが「全然走れてない
ぞ」と言っても、その選手からすれば「今日はめちゃめちゃ走ったのに」と感じている。
そんな例は少なくありません。
そもそも試合中に「走れる」とはどんな選手なのか。
イメージが揃っていません。
日本でいう「ボールを動かせ」、これもよく言われます。
選手はどの程度の状
December 15, 2025 at 8:41 PM
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> 「他にも「走れ」「走れていない」という言葉があります。
走れていない。
この理解は人それぞれまったく異なります。
コーチが「全然走れてない
ぞ」と言っても、その選手からすれば「今日はめちゃめちゃ走ったのに」と感じている。
そんな例は少なくありません。
そもそも試合中に「走れる」とはどんな選手なのか。
イメージが揃っていません。
日本でいう「ボールを動かせ」、これもよく言われます。
選手はどの程度の状
> 「他にも「走れ」「走れていない」という言葉があります。
走れていない。
この理解は人それぞれまったく異なります。
コーチが「全然走れてない
ぞ」と言っても、その選手からすれば「今日はめちゃめちゃ走ったのに」と感じている。
そんな例は少なくありません。
そもそも試合中に「走れる」とはどんな選手なのか。
イメージが揃っていません。
日本でいう「ボールを動かせ」、これもよく言われます。
選手はどの程度の状
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> 物事がうまくいかなかったとき、それはリーダーの責任であって部下の責任ではない。
リーダーは、なぜそうなってしまったのかを分析し、必要な対策をとって前に進まなければならない。
部下を一斉に罰するようなことをしてはならない。
📝memo:
責任をとるということ?
> 物事がうまくいかなかったとき、それはリーダーの責任であって部下の責任ではない。
リーダーは、なぜそうなってしまったのかを分析し、必要な対策をとって前に進まなければならない。
部下を一斉に罰するようなことをしてはならない。
📝memo:
責任をとるということ?
December 15, 2025 at 7:41 PM
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> 物事がうまくいかなかったとき、それはリーダーの責任であって部下の責任ではない。
リーダーは、なぜそうなってしまったのかを分析し、必要な対策をとって前に進まなければならない。
部下を一斉に罰するようなことをしてはならない。
📝memo:
責任をとるということ?
> 物事がうまくいかなかったとき、それはリーダーの責任であって部下の責任ではない。
リーダーは、なぜそうなってしまったのかを分析し、必要な対策をとって前に進まなければならない。
部下を一斉に罰するようなことをしてはならない。
📝memo:
責任をとるということ?