1/1
> 説明における、優先順位の最上位は「相手が知りたいこと」です。
その次は、「自分が伝えたいことと、相手が知りたいこととのギャップを埋める情報」ですね。
そして、その次に「（相手が知りたいことに関連した）自分が伝えたいこと」が位置づけられます。
「相手が知りたいこと」に関係しない情報、特に伝える必要がない情報は、容赦なく切り捨ててしまいましょう。
> 説明における、優先順位の最上位は「相手が知りたいこと」です。
その次は、「自分が伝えたいことと、相手が知りたいこととのギャップを埋める情報」ですね。
そして、その次に「（相手が知りたいことに関連した）自分が伝えたいこと」が位置づけられます。
「相手が知りたいこと」に関係しない情報、特に伝える必要がない情報は、容赦なく切り捨ててしまいましょう。
December 18, 2025 at 12:41 PM
1/1
> 説明における、優先順位の最上位は「相手が知りたいこと」です。
その次は、「自分が伝えたいことと、相手が知りたいこととのギャップを埋める情報」ですね。
そして、その次に「（相手が知りたいことに関連した）自分が伝えたいこと」が位置づけられます。
「相手が知りたいこと」に関係しない情報、特に伝える必要がない情報は、容赦なく切り捨ててしまいましょう。
> 説明における、優先順位の最上位は「相手が知りたいこと」です。
その次は、「自分が伝えたいことと、相手が知りたいこととのギャップを埋める情報」ですね。
そして、その次に「（相手が知りたいことに関連した）自分が伝えたいこと」が位置づけられます。
「相手が知りたいこと」に関係しない情報、特に伝える必要がない情報は、容赦なく切り捨ててしまいましょう。
1/1
> コンピテンシーを見抜くと相手の「将来の行動」を予測できる
コンピテンシーとは、その人が〝どんなシチュエーションで、どういうアクションを取りがちか〟という、固有の行動のパターンだ
相手のコンピテンシーがわかると何がいいかというと、相手の「将来の行動を予測」するのに使えるということだ。
人間は似たようなシチュエーションで同じ行動を繰り返しがちであるという研究結果がその下敷きとなっている。
> コンピテンシーを見抜くと相手の「将来の行動」を予測できる
コンピテンシーとは、その人が〝どんなシチュエーションで、どういうアクションを取りがちか〟という、固有の行動のパターンだ
相手のコンピテンシーがわかると何がいいかというと、相手の「将来の行動を予測」するのに使えるということだ。
人間は似たようなシチュエーションで同じ行動を繰り返しがちであるという研究結果がその下敷きとなっている。
December 18, 2025 at 11:41 AM
1/1
> コンピテンシーを見抜くと相手の「将来の行動」を予測できる
コンピテンシーとは、その人が〝どんなシチュエーションで、どういうアクションを取りがちか〟という、固有の行動のパターンだ
相手のコンピテンシーがわかると何がいいかというと、相手の「将来の行動を予測」するのに使えるということだ。
人間は似たようなシチュエーションで同じ行動を繰り返しがちであるという研究結果がその下敷きとなっている。
> コンピテンシーを見抜くと相手の「将来の行動」を予測できる
コンピテンシーとは、その人が〝どんなシチュエーションで、どういうアクションを取りがちか〟という、固有の行動のパターンだ
相手のコンピテンシーがわかると何がいいかというと、相手の「将来の行動を予測」するのに使えるということだ。
人間は似たようなシチュエーションで同じ行動を繰り返しがちであるという研究結果がその下敷きとなっている。
1/1
> リードナーチャリングによりホットリードまで育成したら、「育成された見込み客、つまりホットリードは誰なのか？」を見極める必要があります。
ホットリードを判別できれば、商談化しそうな見込み客にのみ、人的営業のアプローチをかけることができるため、むやみやたらに営業をかけるよりも、効率的に商談を創出することが可能になります。
📝memo:
04 ＭＡでできること② リードクオリフィケーション
> リードナーチャリングによりホットリードまで育成したら、「育成された見込み客、つまりホットリードは誰なのか？」を見極める必要があります。
ホットリードを判別できれば、商談化しそうな見込み客にのみ、人的営業のアプローチをかけることができるため、むやみやたらに営業をかけるよりも、効率的に商談を創出することが可能になります。
📝memo:
04 ＭＡでできること② リードクオリフィケーション
December 18, 2025 at 10:41 AM
1/1
> リードナーチャリングによりホットリードまで育成したら、「育成された見込み客、つまりホットリードは誰なのか？」を見極める必要があります。
ホットリードを判別できれば、商談化しそうな見込み客にのみ、人的営業のアプローチをかけることができるため、むやみやたらに営業をかけるよりも、効率的に商談を創出することが可能になります。
📝memo:
04 ＭＡでできること② リードクオリフィケーション
> リードナーチャリングによりホットリードまで育成したら、「育成された見込み客、つまりホットリードは誰なのか？」を見極める必要があります。
ホットリードを判別できれば、商談化しそうな見込み客にのみ、人的営業のアプローチをかけることができるため、むやみやたらに営業をかけるよりも、効率的に商談を創出することが可能になります。
📝memo:
04 ＭＡでできること② リードクオリフィケーション
1/1
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
December 18, 2025 at 9:41 AM
1/1
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
> トップや幹部が追うべき義務は経営の長期視点に立っての成長責任である。
企業経営は詰まるところ資本の増殖活動である 予算を達成するか否かではないしましてや低い予算を達成しても意味がない。
基本は収支と資産の回転による増加なのである。
1/1
> 問題を処理するのはヒトであって、組織構造ではない。
組織構造は、そのヒトの邪魔をすることはできるが、ヒトのやるべきことを代行してやってくれることはない。
> 問題を処理するのはヒトであって、組織構造ではない。
組織構造は、そのヒトの邪魔をすることはできるが、ヒトのやるべきことを代行してやってくれることはない。
December 18, 2025 at 8:41 AM
1/1
> 問題を処理するのはヒトであって、組織構造ではない。
組織構造は、そのヒトの邪魔をすることはできるが、ヒトのやるべきことを代行してやってくれることはない。
> 問題を処理するのはヒトであって、組織構造ではない。
組織構造は、そのヒトの邪魔をすることはできるが、ヒトのやるべきことを代行してやってくれることはない。
1/3
> 平尾誠二といえば「スタンドオフ」というイメージをもつ読者も多いことだろう。
スタンドオフ
は、スクラムハーフから出たボールを最初に受け取り、バックスへの展開をおこなうキープレーヤ
である。
どんな攻撃を仕掛けていくかは、たいていスタンドオフが指令を出すことになる。
ゲー
ムを組み立てていくうえで、状況を的確に判断する冷静さとセンスが必要とされるポジションだ。
だから、一般的にはスタンドオフを形容して
> 平尾誠二といえば「スタンドオフ」というイメージをもつ読者も多いことだろう。
スタンドオフ
は、スクラムハーフから出たボールを最初に受け取り、バックスへの展開をおこなうキープレーヤ
である。
どんな攻撃を仕掛けていくかは、たいていスタンドオフが指令を出すことになる。
ゲー
ムを組み立てていくうえで、状況を的確に判断する冷静さとセンスが必要とされるポジションだ。
だから、一般的にはスタンドオフを形容して
December 18, 2025 at 7:41 AM
1/3
> 平尾誠二といえば「スタンドオフ」というイメージをもつ読者も多いことだろう。
スタンドオフ
は、スクラムハーフから出たボールを最初に受け取り、バックスへの展開をおこなうキープレーヤ
である。
どんな攻撃を仕掛けていくかは、たいていスタンドオフが指令を出すことになる。
ゲー
ムを組み立てていくうえで、状況を的確に判断する冷静さとセンスが必要とされるポジションだ。
だから、一般的にはスタンドオフを形容して
> 平尾誠二といえば「スタンドオフ」というイメージをもつ読者も多いことだろう。
スタンドオフ
は、スクラムハーフから出たボールを最初に受け取り、バックスへの展開をおこなうキープレーヤ
である。
どんな攻撃を仕掛けていくかは、たいていスタンドオフが指令を出すことになる。
ゲー
ムを組み立てていくうえで、状況を的確に判断する冷静さとセンスが必要とされるポジションだ。
だから、一般的にはスタンドオフを形容して
1/1
> 従来、マーケティング部門は「商談を作るまで」が役割とされていた。
しかし、現在ではカスタマージャーニー全体をサポートする役割に変わりつつある。
ウェブサイトやメール、ソーシャル、モバイルなどの各チャネルのマーケティング担当者がバラバラに顧客とコミュニケーションを取ることは、オーケストラの演奏者がそれぞれ自己主張して、奏でる音楽を台無しにしてしまうのと同じだ。
> 従来、マーケティング部門は「商談を作るまで」が役割とされていた。
しかし、現在ではカスタマージャーニー全体をサポートする役割に変わりつつある。
ウェブサイトやメール、ソーシャル、モバイルなどの各チャネルのマーケティング担当者がバラバラに顧客とコミュニケーションを取ることは、オーケストラの演奏者がそれぞれ自己主張して、奏でる音楽を台無しにしてしまうのと同じだ。
December 18, 2025 at 6:41 AM
1/1
> 従来、マーケティング部門は「商談を作るまで」が役割とされていた。
しかし、現在ではカスタマージャーニー全体をサポートする役割に変わりつつある。
ウェブサイトやメール、ソーシャル、モバイルなどの各チャネルのマーケティング担当者がバラバラに顧客とコミュニケーションを取ることは、オーケストラの演奏者がそれぞれ自己主張して、奏でる音楽を台無しにしてしまうのと同じだ。
> 従来、マーケティング部門は「商談を作るまで」が役割とされていた。
しかし、現在ではカスタマージャーニー全体をサポートする役割に変わりつつある。
ウェブサイトやメール、ソーシャル、モバイルなどの各チャネルのマーケティング担当者がバラバラに顧客とコミュニケーションを取ることは、オーケストラの演奏者がそれぞれ自己主張して、奏でる音楽を台無しにしてしまうのと同じだ。
1/2
> いずれの市民も地域の諸問題をよく理解し、政治的見識という点でもみるべきものがあります。
トクヴィルはこのときにはじめて民主主義の力を見出したのです。
その原動力にあるのは自治であり、人々は自らの地域の問題を自らのことがらとして捉え、それゆえに強い関心をもっています。
政府の力が弱い分、学校、道路、病院などについても、自分たちの力でお金を集め、あるいはそのための結社（アソシエーション） を設立し
> いずれの市民も地域の諸問題をよく理解し、政治的見識という点でもみるべきものがあります。
トクヴィルはこのときにはじめて民主主義の力を見出したのです。
その原動力にあるのは自治であり、人々は自らの地域の問題を自らのことがらとして捉え、それゆえに強い関心をもっています。
政府の力が弱い分、学校、道路、病院などについても、自分たちの力でお金を集め、あるいはそのための結社（アソシエーション） を設立し
December 18, 2025 at 5:41 AM
1/2
> いずれの市民も地域の諸問題をよく理解し、政治的見識という点でもみるべきものがあります。
トクヴィルはこのときにはじめて民主主義の力を見出したのです。
その原動力にあるのは自治であり、人々は自らの地域の問題を自らのことがらとして捉え、それゆえに強い関心をもっています。
政府の力が弱い分、学校、道路、病院などについても、自分たちの力でお金を集め、あるいはそのための結社（アソシエーション） を設立し
> いずれの市民も地域の諸問題をよく理解し、政治的見識という点でもみるべきものがあります。
トクヴィルはこのときにはじめて民主主義の力を見出したのです。
その原動力にあるのは自治であり、人々は自らの地域の問題を自らのことがらとして捉え、それゆえに強い関心をもっています。
政府の力が弱い分、学校、道路、病院などについても、自分たちの力でお金を集め、あるいはそのための結社（アソシエーション） を設立し
1/1
> 企業規模が大きくなると、それぞれ微妙に異なる複数の サブ 弾み車がまわるようになる。
ただ勢いを最大化するには、共通のロジックによってすべてがまとまっていなければならない。
一つひとつのサブ弾み車は、全体のなかにしっかりと収まり、全体に貢献する必要がある。
> 企業規模が大きくなると、それぞれ微妙に異なる複数の サブ 弾み車がまわるようになる。
ただ勢いを最大化するには、共通のロジックによってすべてがまとまっていなければならない。
一つひとつのサブ弾み車は、全体のなかにしっかりと収まり、全体に貢献する必要がある。
December 18, 2025 at 4:41 AM
1/1
> 企業規模が大きくなると、それぞれ微妙に異なる複数の サブ 弾み車がまわるようになる。
ただ勢いを最大化するには、共通のロジックによってすべてがまとまっていなければならない。
一つひとつのサブ弾み車は、全体のなかにしっかりと収まり、全体に貢献する必要がある。
> 企業規模が大きくなると、それぞれ微妙に異なる複数の サブ 弾み車がまわるようになる。
ただ勢いを最大化するには、共通のロジックによってすべてがまとまっていなければならない。
一つひとつのサブ弾み車は、全体のなかにしっかりと収まり、全体に貢献する必要がある。
1/3
> ひとつ目のＰは「Purpose」──つまり「目的」です。
チームが求める成果であり、「Why」（なぜやるのか） と言い換えることもできます。
○ 目を覚ましたとき、多くのタスクの中から「これをやろう」と思うのはなぜか
○ 時間と労力を使って、特定の仲間と一緒に、特定の目標に向かって働くのはなぜか
○ チームが大成功を収めたら業界にどんな変化を与えられるか
○ なぜこのプロジェクトが重要
> ひとつ目のＰは「Purpose」──つまり「目的」です。
チームが求める成果であり、「Why」（なぜやるのか） と言い換えることもできます。
○ 目を覚ましたとき、多くのタスクの中から「これをやろう」と思うのはなぜか
○ 時間と労力を使って、特定の仲間と一緒に、特定の目標に向かって働くのはなぜか
○ チームが大成功を収めたら業界にどんな変化を与えられるか
○ なぜこのプロジェクトが重要
December 18, 2025 at 3:41 AM
1/3
> ひとつ目のＰは「Purpose」──つまり「目的」です。
チームが求める成果であり、「Why」（なぜやるのか） と言い換えることもできます。
○ 目を覚ましたとき、多くのタスクの中から「これをやろう」と思うのはなぜか
○ 時間と労力を使って、特定の仲間と一緒に、特定の目標に向かって働くのはなぜか
○ チームが大成功を収めたら業界にどんな変化を与えられるか
○ なぜこのプロジェクトが重要
> ひとつ目のＰは「Purpose」──つまり「目的」です。
チームが求める成果であり、「Why」（なぜやるのか） と言い換えることもできます。
○ 目を覚ましたとき、多くのタスクの中から「これをやろう」と思うのはなぜか
○ 時間と労力を使って、特定の仲間と一緒に、特定の目標に向かって働くのはなぜか
○ チームが大成功を収めたら業界にどんな変化を与えられるか
○ なぜこのプロジェクトが重要
1/1
> 学びその１：強みではなく、弱みをたたけ
(※ここでいう弱みとは、おそらく相手の弱み。
強みを伸ばすという発想も大事だけど相手の弱みを叩くという視点も必要)
学びその２：コストで優位に立つか、他社のコスト優位性を無効にせよ
> 学びその１：強みではなく、弱みをたたけ
(※ここでいう弱みとは、おそらく相手の弱み。
強みを伸ばすという発想も大事だけど相手の弱みを叩くという視点も必要)
学びその２：コストで優位に立つか、他社のコスト優位性を無効にせよ
December 18, 2025 at 2:41 AM
1/1
> 学びその１：強みではなく、弱みをたたけ
(※ここでいう弱みとは、おそらく相手の弱み。
強みを伸ばすという発想も大事だけど相手の弱みを叩くという視点も必要)
学びその２：コストで優位に立つか、他社のコスト優位性を無効にせよ
> 学びその１：強みではなく、弱みをたたけ
(※ここでいう弱みとは、おそらく相手の弱み。
強みを伸ばすという発想も大事だけど相手の弱みを叩くという視点も必要)
学びその２：コストで優位に立つか、他社のコスト優位性を無効にせよ
1/1
> ビジョン駆動型のプロダクトを開発するつもりなら、「理想」と「ビジョンへの投資」の領域を多く選択し、「ビジョン負債」と「危険」の領域はできるだけ避けるべきだろう。
> ビジョン駆動型のプロダクトを開発するつもりなら、「理想」と「ビジョンへの投資」の領域を多く選択し、「ビジョン負債」と「危険」の領域はできるだけ避けるべきだろう。
December 18, 2025 at 1:41 AM
1/1
> ビジョン駆動型のプロダクトを開発するつもりなら、「理想」と「ビジョンへの投資」の領域を多く選択し、「ビジョン負債」と「危険」の領域はできるだけ避けるべきだろう。
> ビジョン駆動型のプロダクトを開発するつもりなら、「理想」と「ビジョンへの投資」の領域を多く選択し、「ビジョン負債」と「危険」の領域はできるだけ避けるべきだろう。
1/1
> 歴史を振り返ると「人類社会を変えた発明」と呼べるものがたくさん見つます。
ここでは便宜上、大きく4つのジャンルに分類してみましょう。
1. 人類の生理学に影響を与えて、生物学的に進化させた発明
2. 情報を民主化した発明
3. 人類にはできなかったことをできるようにした発明
4. 人類にできることをより効率よくできるようにした発明
> 歴史を振り返ると「人類社会を変えた発明」と呼べるものがたくさん見つます。
ここでは便宜上、大きく4つのジャンルに分類してみましょう。
1. 人類の生理学に影響を与えて、生物学的に進化させた発明
2. 情報を民主化した発明
3. 人類にはできなかったことをできるようにした発明
4. 人類にできることをより効率よくできるようにした発明
December 18, 2025 at 12:41 AM
1/1
> 歴史を振り返ると「人類社会を変えた発明」と呼べるものがたくさん見つます。
ここでは便宜上、大きく4つのジャンルに分類してみましょう。
1. 人類の生理学に影響を与えて、生物学的に進化させた発明
2. 情報を民主化した発明
3. 人類にはできなかったことをできるようにした発明
4. 人類にできることをより効率よくできるようにした発明
> 歴史を振り返ると「人類社会を変えた発明」と呼べるものがたくさん見つます。
ここでは便宜上、大きく4つのジャンルに分類してみましょう。
1. 人類の生理学に影響を与えて、生物学的に進化させた発明
2. 情報を民主化した発明
3. 人類にはできなかったことをできるようにした発明
4. 人類にできることをより効率よくできるようにした発明
1/1
> お前の個性を伸ばせ。
なんて、馬鹿なことは言わない方がいい。
それよりも、親の気持ちがわかるか、友達の気持ちがわかるか、ホームレスの気持ちがわかるか、と持って行く方がよほどまともな教育じゃないか。
> お前の個性を伸ばせ。
なんて、馬鹿なことは言わない方がいい。
それよりも、親の気持ちがわかるか、友達の気持ちがわかるか、ホームレスの気持ちがわかるか、と持って行く方がよほどまともな教育じゃないか。
December 17, 2025 at 11:41 PM
1/1
> お前の個性を伸ばせ。
なんて、馬鹿なことは言わない方がいい。
それよりも、親の気持ちがわかるか、友達の気持ちがわかるか、ホームレスの気持ちがわかるか、と持って行く方がよほどまともな教育じゃないか。
> お前の個性を伸ばせ。
なんて、馬鹿なことは言わない方がいい。
それよりも、親の気持ちがわかるか、友達の気持ちがわかるか、ホームレスの気持ちがわかるか、と持って行く方がよほどまともな教育じゃないか。
1/3
> 「正しい人間」とは、どのような人ですか。
まず、人の話を聞き、自慢話をしないこと。
朝令暮改ではなく一貫性を持って、最後まで
責任を取る。
部下が成功した時は自分の手柄
にせず、反対に失敗した時は自分が責任を負
う。
そして、嘘をつかず、誠実で、発言した
ことを行動で示すなど、常識的に考えて正し
行動を取れるような人です。
> ①問題の分類:一般的な問題か、例外的な
問題か。
何か新しい一般的な
> 「正しい人間」とは、どのような人ですか。
まず、人の話を聞き、自慢話をしないこと。
朝令暮改ではなく一貫性を持って、最後まで
責任を取る。
部下が成功した時は自分の手柄
にせず、反対に失敗した時は自分が責任を負
う。
そして、嘘をつかず、誠実で、発言した
ことを行動で示すなど、常識的に考えて正し
行動を取れるような人です。
> ①問題の分類:一般的な問題か、例外的な
問題か。
何か新しい一般的な
December 17, 2025 at 10:41 PM
1/3
> 「正しい人間」とは、どのような人ですか。
まず、人の話を聞き、自慢話をしないこと。
朝令暮改ではなく一貫性を持って、最後まで
責任を取る。
部下が成功した時は自分の手柄
にせず、反対に失敗した時は自分が責任を負
う。
そして、嘘をつかず、誠実で、発言した
ことを行動で示すなど、常識的に考えて正し
行動を取れるような人です。
> ①問題の分類:一般的な問題か、例外的な
問題か。
何か新しい一般的な
> 「正しい人間」とは、どのような人ですか。
まず、人の話を聞き、自慢話をしないこと。
朝令暮改ではなく一貫性を持って、最後まで
責任を取る。
部下が成功した時は自分の手柄
にせず、反対に失敗した時は自分が責任を負
う。
そして、嘘をつかず、誠実で、発言した
ことを行動で示すなど、常識的に考えて正し
行動を取れるような人です。
> ①問題の分類:一般的な問題か、例外的な
問題か。
何か新しい一般的な
1/4
> 次のようなシンプルな例を考えてみましょう。
あるひとが３０００万円の金融資産を持ち、なおかつ時価３０００万円相当のマンションを家賃 12 万５０００円（年１５０万円）で借りているとします。
彼の友人たちは、「１年間に１５０万円も家賃を払うのはもったいない。
そんなお金があるなら家を買いなさい」と口々に忠告するはずです。
しかし、これはほんとうでしょうか？
多くのひとが誤解していますが、彼
> 次のようなシンプルな例を考えてみましょう。
あるひとが３０００万円の金融資産を持ち、なおかつ時価３０００万円相当のマンションを家賃 12 万５０００円（年１５０万円）で借りているとします。
彼の友人たちは、「１年間に１５０万円も家賃を払うのはもったいない。
そんなお金があるなら家を買いなさい」と口々に忠告するはずです。
しかし、これはほんとうでしょうか？
多くのひとが誤解していますが、彼
December 17, 2025 at 9:41 PM
1/4
> 次のようなシンプルな例を考えてみましょう。
あるひとが３０００万円の金融資産を持ち、なおかつ時価３０００万円相当のマンションを家賃 12 万５０００円（年１５０万円）で借りているとします。
彼の友人たちは、「１年間に１５０万円も家賃を払うのはもったいない。
そんなお金があるなら家を買いなさい」と口々に忠告するはずです。
しかし、これはほんとうでしょうか？
多くのひとが誤解していますが、彼
> 次のようなシンプルな例を考えてみましょう。
あるひとが３０００万円の金融資産を持ち、なおかつ時価３０００万円相当のマンションを家賃 12 万５０００円（年１５０万円）で借りているとします。
彼の友人たちは、「１年間に１５０万円も家賃を払うのはもったいない。
そんなお金があるなら家を買いなさい」と口々に忠告するはずです。
しかし、これはほんとうでしょうか？
多くのひとが誤解していますが、彼
1/2
> 上流と下流との違いは、「問題発見・定義」と「問題解決」とに分けることができます。
要は「そもそも問題は何なのか？」を決めるのが上流で、その問題に対する最適解を見つけるのが下流です。
「問題を定義する」とは、「変数を決める」ことであり、決まった変数を最適にするのが下流です。
ここでいう変数とは、そもそもの論点、あるいは視点です。
「最低年収」ではなく「幸福度」であるとか、「貧富の差」ではなく
> 上流と下流との違いは、「問題発見・定義」と「問題解決」とに分けることができます。
要は「そもそも問題は何なのか？」を決めるのが上流で、その問題に対する最適解を見つけるのが下流です。
「問題を定義する」とは、「変数を決める」ことであり、決まった変数を最適にするのが下流です。
ここでいう変数とは、そもそもの論点、あるいは視点です。
「最低年収」ではなく「幸福度」であるとか、「貧富の差」ではなく
December 17, 2025 at 8:41 PM
1/2
> 上流と下流との違いは、「問題発見・定義」と「問題解決」とに分けることができます。
要は「そもそも問題は何なのか？」を決めるのが上流で、その問題に対する最適解を見つけるのが下流です。
「問題を定義する」とは、「変数を決める」ことであり、決まった変数を最適にするのが下流です。
ここでいう変数とは、そもそもの論点、あるいは視点です。
「最低年収」ではなく「幸福度」であるとか、「貧富の差」ではなく
> 上流と下流との違いは、「問題発見・定義」と「問題解決」とに分けることができます。
要は「そもそも問題は何なのか？」を決めるのが上流で、その問題に対する最適解を見つけるのが下流です。
「問題を定義する」とは、「変数を決める」ことであり、決まった変数を最適にするのが下流です。
ここでいう変数とは、そもそもの論点、あるいは視点です。
「最低年収」ではなく「幸福度」であるとか、「貧富の差」ではなく
1/3
> 権限と責任
主査の権限と責任は、製品開発に関わるすべての意思決定、提案書類、設計図などは、各提案部署の承認のほかに主査の承認が必要であり、主査のサイン(自署、一筆書きの花押に似る)をもって発効する、ということに現れている。
一方、主査は直属の主査付を除く製品開発チームのメンバーへの人事権も命令権も持たず、「説得・調整する権利」だけを持つので、主査は「なぜそれが必要か」、「なぜその成功確率が高
> 権限と責任
主査の権限と責任は、製品開発に関わるすべての意思決定、提案書類、設計図などは、各提案部署の承認のほかに主査の承認が必要であり、主査のサイン(自署、一筆書きの花押に似る)をもって発効する、ということに現れている。
一方、主査は直属の主査付を除く製品開発チームのメンバーへの人事権も命令権も持たず、「説得・調整する権利」だけを持つので、主査は「なぜそれが必要か」、「なぜその成功確率が高
December 17, 2025 at 7:41 PM
1/3
> 権限と責任
主査の権限と責任は、製品開発に関わるすべての意思決定、提案書類、設計図などは、各提案部署の承認のほかに主査の承認が必要であり、主査のサイン(自署、一筆書きの花押に似る)をもって発効する、ということに現れている。
一方、主査は直属の主査付を除く製品開発チームのメンバーへの人事権も命令権も持たず、「説得・調整する権利」だけを持つので、主査は「なぜそれが必要か」、「なぜその成功確率が高
> 権限と責任
主査の権限と責任は、製品開発に関わるすべての意思決定、提案書類、設計図などは、各提案部署の承認のほかに主査の承認が必要であり、主査のサイン(自署、一筆書きの花押に似る)をもって発効する、ということに現れている。
一方、主査は直属の主査付を除く製品開発チームのメンバーへの人事権も命令権も持たず、「説得・調整する権利」だけを持つので、主査は「なぜそれが必要か」、「なぜその成功確率が高
1/1
> 顧客は購買のプロセスを、自分が決めたタイミングで、自分が信じられる有益な情報を好みの方法で入手し、営業担当者に売り込まれることなく自分のペースで進めたい。
そして、自分のことを理解してくれる企業から購入したいと考えている。
優れた顧客体験は、価格や商品そのものよりも重要な意思決定の基準になっているのだ。
> 顧客は購買のプロセスを、自分が決めたタイミングで、自分が信じられる有益な情報を好みの方法で入手し、営業担当者に売り込まれることなく自分のペースで進めたい。
そして、自分のことを理解してくれる企業から購入したいと考えている。
優れた顧客体験は、価格や商品そのものよりも重要な意思決定の基準になっているのだ。
December 17, 2025 at 5:41 PM
1/1
> 顧客は購買のプロセスを、自分が決めたタイミングで、自分が信じられる有益な情報を好みの方法で入手し、営業担当者に売り込まれることなく自分のペースで進めたい。
そして、自分のことを理解してくれる企業から購入したいと考えている。
優れた顧客体験は、価格や商品そのものよりも重要な意思決定の基準になっているのだ。
> 顧客は購買のプロセスを、自分が決めたタイミングで、自分が信じられる有益な情報を好みの方法で入手し、営業担当者に売り込まれることなく自分のペースで進めたい。
そして、自分のことを理解してくれる企業から購入したいと考えている。
優れた顧客体験は、価格や商品そのものよりも重要な意思決定の基準になっているのだ。
1/2
> 実店舗のＬＴＶを考えれば、低価格帯の雑貨を普段から購入してもらい、数年通った末に高価格帯の家具も買ってもらいたいのです。
本当に会員登録して継続接触したいのは、「家具」の潜在顧客である、「雑貨」のお客さんです。
さらに高みを目指すのであれば、何も買わずに家具を見て去っていく「ウインドーショッピングの顧客」にこそ、本当は会員になってほしいのです。
安直な施策でもよければ、ウインドーショッピング客へ
> 実店舗のＬＴＶを考えれば、低価格帯の雑貨を普段から購入してもらい、数年通った末に高価格帯の家具も買ってもらいたいのです。
本当に会員登録して継続接触したいのは、「家具」の潜在顧客である、「雑貨」のお客さんです。
さらに高みを目指すのであれば、何も買わずに家具を見て去っていく「ウインドーショッピングの顧客」にこそ、本当は会員になってほしいのです。
安直な施策でもよければ、ウインドーショッピング客へ
December 17, 2025 at 4:41 PM
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> 実店舗のＬＴＶを考えれば、低価格帯の雑貨を普段から購入してもらい、数年通った末に高価格帯の家具も買ってもらいたいのです。
本当に会員登録して継続接触したいのは、「家具」の潜在顧客である、「雑貨」のお客さんです。
さらに高みを目指すのであれば、何も買わずに家具を見て去っていく「ウインドーショッピングの顧客」にこそ、本当は会員になってほしいのです。
安直な施策でもよければ、ウインドーショッピング客へ
> 実店舗のＬＴＶを考えれば、低価格帯の雑貨を普段から購入してもらい、数年通った末に高価格帯の家具も買ってもらいたいのです。
本当に会員登録して継続接触したいのは、「家具」の潜在顧客である、「雑貨」のお客さんです。
さらに高みを目指すのであれば、何も買わずに家具を見て去っていく「ウインドーショッピングの顧客」にこそ、本当は会員になってほしいのです。
安直な施策でもよければ、ウインドーショッピング客へ
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> 組織の経営者は、 託された資金に対して、収支（儲け） や資産状況（お金の使い途） の報告をしっかりしなくてはいけません。
その「説明をする（account for） こと」が、 会計 の語源です。
> 組織の経営者は、 託された資金に対して、収支（儲け） や資産状況（お金の使い途） の報告をしっかりしなくてはいけません。
その「説明をする（account for） こと」が、 会計 の語源です。
December 17, 2025 at 3:41 PM
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> 組織の経営者は、 託された資金に対して、収支（儲け） や資産状況（お金の使い途） の報告をしっかりしなくてはいけません。
その「説明をする（account for） こと」が、 会計 の語源です。
> 組織の経営者は、 託された資金に対して、収支（儲け） や資産状況（お金の使い途） の報告をしっかりしなくてはいけません。
その「説明をする（account for） こと」が、 会計 の語源です。
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> 自分の中では、プラスを強調し、マイナスを無視することによって、全員の士気を高めているつもりだった。
しかし部下たちは、現実が私の説明よりも微妙な状況だと知っていた。
しかも彼らは、世界が私の言うようにバラ色ではないことを知っているのに、全社ミーティングのたびに私のくだらない景気付けを聞かされていたの
> 自分の中では、プラスを強調し、マイナスを無視することによって、全員の士気を高めているつもりだった。
しかし部下たちは、現実が私の説明よりも微妙な状況だと知っていた。
しかも彼らは、世界が私の言うようにバラ色ではないことを知っているのに、全社ミーティングのたびに私のくだらない景気付けを聞かされていたの
December 17, 2025 at 2:41 PM
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> 自分の中では、プラスを強調し、マイナスを無視することによって、全員の士気を高めているつもりだった。
しかし部下たちは、現実が私の説明よりも微妙な状況だと知っていた。
しかも彼らは、世界が私の言うようにバラ色ではないことを知っているのに、全社ミーティングのたびに私のくだらない景気付けを聞かされていたの
> 自分の中では、プラスを強調し、マイナスを無視することによって、全員の士気を高めているつもりだった。
しかし部下たちは、現実が私の説明よりも微妙な状況だと知っていた。
しかも彼らは、世界が私の言うようにバラ色ではないことを知っているのに、全社ミーティングのたびに私のくだらない景気付けを聞かされていたの
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> これは極端な例かもしれないが、考え方を変えると、随分と、結論も違ってくることが分かるだろう。
少なくとも、こうした考え方ができるようになれば、A店は○○、B店は△△という取り組みをして絶好調だから、どちらもすぐに真似をしようなどとは考えないようになる。
> これは極端な例かもしれないが、考え方を変えると、随分と、結論も違ってくることが分かるだろう。
少なくとも、こうした考え方ができるようになれば、A店は○○、B店は△△という取り組みをして絶好調だから、どちらもすぐに真似をしようなどとは考えないようになる。
December 17, 2025 at 1:41 PM
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> これは極端な例かもしれないが、考え方を変えると、随分と、結論も違ってくることが分かるだろう。
少なくとも、こうした考え方ができるようになれば、A店は○○、B店は△△という取り組みをして絶好調だから、どちらもすぐに真似をしようなどとは考えないようになる。
> これは極端な例かもしれないが、考え方を変えると、随分と、結論も違ってくることが分かるだろう。
少なくとも、こうした考え方ができるようになれば、A店は○○、B店は△△という取り組みをして絶好調だから、どちらもすぐに真似をしようなどとは考えないようになる。
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> いくらまで広告費が出せるかは、売上の何％までとか、他社のＣＰＡがいくらなのかを気にするのではなく、まず自社のお客様が 新規で入ってきてから平均でどのくらいの期間、継続利用しているのか（平均継続期間） を調べ、１件あたりの新規顧客獲得単価（ＣＰＡ）、および、Ｆ２転換すなわち継続顧客獲得単価（ＣＰＯ） をかけても利益が出るモデルになっているかを理解することが重要なのです。
> いくらまで広告費が出せるかは、売上の何％までとか、他社のＣＰＡがいくらなのかを気にするのではなく、まず自社のお客様が 新規で入ってきてから平均でどのくらいの期間、継続利用しているのか（平均継続期間） を調べ、１件あたりの新規顧客獲得単価（ＣＰＡ）、および、Ｆ２転換すなわち継続顧客獲得単価（ＣＰＯ） をかけても利益が出るモデルになっているかを理解することが重要なのです。
December 17, 2025 at 12:41 PM
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> いくらまで広告費が出せるかは、売上の何％までとか、他社のＣＰＡがいくらなのかを気にするのではなく、まず自社のお客様が 新規で入ってきてから平均でどのくらいの期間、継続利用しているのか（平均継続期間） を調べ、１件あたりの新規顧客獲得単価（ＣＰＡ）、および、Ｆ２転換すなわち継続顧客獲得単価（ＣＰＯ） をかけても利益が出るモデルになっているかを理解することが重要なのです。
> いくらまで広告費が出せるかは、売上の何％までとか、他社のＣＰＡがいくらなのかを気にするのではなく、まず自社のお客様が 新規で入ってきてから平均でどのくらいの期間、継続利用しているのか（平均継続期間） を調べ、１件あたりの新規顧客獲得単価（ＣＰＡ）、および、Ｆ２転換すなわち継続顧客獲得単価（ＣＰＯ） をかけても利益が出るモデルになっているかを理解することが重要なのです。
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> ①経験を買う ②ご褒美にする ③時間を買う ④先に支払って、あとで消費する ⑤他人に投資
> ①経験を買う ②ご褒美にする ③時間を買う ④先に支払って、あとで消費する ⑤他人に投資
December 17, 2025 at 11:41 AM
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> ①経験を買う ②ご褒美にする ③時間を買う ④先に支払って、あとで消費する ⑤他人に投資
> ①経験を買う ②ご褒美にする ③時間を買う ④先に支払って、あとで消費する ⑤他人に投資